Duurzaam werken: lean
Een simpele oplossing waardoor het instru- mentarium niet meer zoekraakt
lijk protocollen zijn gaan schrijven, protocollen die iedereen ook echt snapt en daardoor beter worden nageleefd.” Een van de grotere werkprocessen die rigou-
reus op de schop ging, was het voorraadbeheer. Dit werd aangepakt met het Kanban systeem, dat ervoor zorgt dat voorraden worden aangevuld op basis van verbruik. Kanban is Japans voor signaal. Met zogenaamde ‘Kanban kaarten’ wordt aan- gegeven wat de minimale voorraad mag zijn van een artikel en wat de bestelhoeveelheid is. “Het systeem is universeel toepasbaar, dus onafhanke- lijk van een leverancier, en kinderlijk eenvoudig. Op het moment dat van een product bijvoorbeeld nog vijf exemplaren over zijn, verschijnt een rode kaart als teken dat de voorraad bijna op is. De rode kaart wordt in het bakje van de assistent gelegd die vervolgens bijbestelt. Doordat het voor- raadbeheer niet langer is voorbehouden aan één persoon, is het systeem veel minder kwetsbaar dan voorheen.” Schultz vertelt enthousiast hoe verbluffend
eenvoudig het systeem werkt. “Voorheen kostte het voorraadbeheer gemiddeld zo’n 6 uur per maand, nu misschien nog 6 minuten. En doordat we veel minder artikelen en medicatie weg hoe- ven gooien, omdat ze over datum zijn, besparen we op jaarbasis ook nog eens honderden euro’s. Maar de winst zit met name in de uren die de assistentes niet meer aan voorraadbeheer hoe- ven uit te geven, zodat ze met ander werk bezig kunnen zijn.” Het toepassen van lean heeft een structurele plek gekregen binnen de organisatie
026 november 2014 ArtsenAuto
en is een vast agendapunt op de tweewekelijkse teamvergadering. Schultz constateert tevreden dat de werkcultuur in positieve zin is veranderd en in vrijwel niets meer lijkt op de fase voordat lean werd toegepast. “Iedereen voelt zich nu eigenaar van het collectieve werkproces. Dit eigenaarschap staat helemaal los van de hiërar- chische positie binnen de organisatie, waardoor een assistent mij even makkelijk aanspreekt op rotzooi als andersom.”
Enthousiasme Het lean werken legt de praktijk geen wind- eieren. Tijdens de periodieke visitaties van de wetenschappelijke vereniging van huisartsen NHG merkt Schultz dat de werkwijze veel lof oogst. “Men smult van onze zelfbedachte proto- collen, die door al onze medewerkers worden on- derschreven. Bij veel andere huisartsenpraktijken belandt een protocol in een stoffige map en kijkt niemand er meer naar om.” Ulrich Schultz hoopt met zijn enthousiasme
ook andere praktijkhouders aan te steken. Sinds enige jaren verzorgt hij daarom regelmatig lean workshops aan collega-huisartsen. Daar merkt hij dat er nog een wereld te winnen is voor lean in de zorg. “Ik denk dat nog niet 1 procent van de huisartsen lean toepast in de praktijk. Ik kom huisartsen tegen die zeggen: ‘Ik heb niks met dat gestandaardiseerd werken’. Dat zijn de ‘vrije jongens’ die denken dat wie lean gaat werken, alle vrijheid moet inleveren.” Volgens Schultz werkt het precies andersom. “Juist door lean toe
<
<
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100
