Tekst: Roel Notten Beeld: De Beeldredaktie/Merlin Daleman


gesneden. “Voordat ik hier kwam, had ik bijzonder slechte ervaringen opgedaan”, vertelt Schultz. “In de vorige praktijk waar ik werkte, was het een grote puinhoop: afspraken werden niet nageko- men, mappen met protocollen waren onvindbaar, noem maar op. Het moeten herstellen van deze slordigheden moest allemaal gebeuren in de tijd van de patiënt. Dat was voor mij onaanvaardbaar.” Schultz raakte na het lezen van een artikel over


het Amerikaanse Virginia Mason Hospital zodanig in de ban van het lean werken dat hij de ambitie formuleerde om de eerste lean huisartsenpraktijk van Nederland te worden. Samen met een lean consultant organiseerde hij voor zijn collega’s een workshop om de beginselen van lean onder de knie te krijgen. Tijdens teamopdrachten onderzochten ze hoe taken sneller en eenvoudiger konden wor- den uitgevoerd. De lessen uit de workshops namen Schultz en


zijn collega’s mee naar de praktijk van alledag, waar met behulp van de 5 S’en uit de leanfilosofie (scheiden, schikken, schoonmaken, standaar- diseren, standhouden) de organisatie werd onder- worpen aan een grondige opfrisbeurt. “5S is de basis van lean”, zegt Schultz. “Als men niet start met 5S, dan is de rest gedoemd te mislukken. Wij zijn stap voor stap de processen gaan scheiden, schikken en met name sorteren.” Daarbij werd eerst het ‘laaghangende fruit’ geplukt. “Om lean succesvol in een organisatie te integreren moet je niet meteen de meest ingewikkelde bedrijfspro- cessen overhoop willen gooien. Wij zijn heel klein begonnen door alle collega’s de vraag voor te leg- gen waaraan ze zich het meest ergerden. Daaruit kwam naar voren dat in de zes spreekkamers de lades voor de formulieren en de lades voor het verbandmateriaal geen logische indeling hadden. We hebben daar direct een logische indeling voor


Ulrich Schultz: ‘Iedereen voelt zich nu eigenaar van het collectieve werkproces’


bedacht en die standaard op alle kamers inge- voerd.” Op die manier boekte de praktijk al snel de eerste succesjes en merkten alle praktijkme- dewerkers dat lean werken vooral heel leuk kan zijn. “Dit was weer een stimulans om verder op zoek te gaan naar verbeteringen. Zo zijn we van- zelf een lerende organisatie geworden,” vertelt Schultz. “Dat heeft ertoe geleid dat we gezamen-


ArtsenAuto november 2014 025


<


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68  |  Page 69  |  Page 70  |  Page 71  |  Page 72  |  Page 73  |  Page 74  |  Page 75  |  Page 76  |  Page 77  |  Page 78  |  Page 79  |  Page 80  |  Page 81  |  Page 82  |  Page 83  |  Page 84  |  Page 85  |  Page 86  |  Page 87  |  Page 88  |  Page 89  |  Page 90  |  Page 91  |  Page 92  |  Page 93  |  Page 94  |  Page 95  |  Page 96  |  Page 97  |  Page 98  |  Page 99  |  Page 100