Successen vieren
Gaspersz haalt nog een ander voorbeeld aan om de weer- stand onder medewerkers om te buigen naar pro-activiteit om te innoveren. Hij vertelt dat een topmanager van een gemeen- te het merendeel van de medewerkers tegen zich kreeg toen hij een innovatieprogramma lanceerde. Hij verloor vervolgens geen energie aan mensen die niet wilden en concentreerde zich op de mensen die wél wilden: de kansdenkers die mo- gelijkheden zagen voor innovaties op hun eigen werkterrein. Die groepen moedigde hij aan en gaf hij tips om resultaten te bereiken. “Toen die teams hun eerste successen behaalden, vierde de topmanager deze uitbundig”, zo vertelt Gaspersz. “Hij toonde het vieren ook aan de medewerkers die cynisch waren en dachten dat het innovatieproces niet zou lukken. Week na week kwamen berichten binnen van geslaagde klei- ne innovaties. Het resultaat was dat steeds meer mensen be- gonnen te geloven dat het wel zou lukken en besloten toch mee te doen. Ik zei tegen die topmanager: ‘Wat je laat zien is niet alleen leiderschap, het is ook verleiderschap.’ Dat is soms nodig: mensen verleiden om toch een kans te grijpen, door maar van start te gaan met de kansdenkers en de doeners.”
Ideeën opvolgen Gaspersz benadrukt dat het natuurlijk heel belangrijk is dat ideeën die medewerkers de organisatie aanreiken opvolging krijgen. Anders is de kans groot dat medewerkers hun be- trokkenheid bij het innovatieproces verliezen. “Als er een zeer kansrijk idee op tafel komt, formeer dan een kleine groep col- lega’s, liefst vanuit diverse disciplines samengesteld, die dat idee verder bestudeert en de uitkomsten presenteert aan het management. Als er overeenstemming is over het verwachte succes van het idee, is de volgende stap het idee ook daad- werkelijk te gaan realiseren. Zo mogelijk met deelname daarbij van de bedenkers van het idee.”
Innovatiemarkt organiseren
Een ander belangrijkrijk aspect in het innovatieproces is vol- gens Gaspersz de cultuur binnen een organisatie. Hij geeft aan dat het management tolerant moet zijn voor projecten die, on- danks alle inzet, toch zijn gefaald. Bied dan de mogelijkheden en de tijd om ervan te leren. Verder is het van belang dat het
management medewerkers aanmoedigt buiten de silo’s om met elkaar een innovatie-community te vormen. Een aanzet daartoe kan het organiseren van een innovatiemarkt zijn, waar afdelingen achter marktkramen hun innovaties presenteren. “Dan ziet een medewerker van een bepaalde afdeling bijvoor- beeld dat een andere afdeling bezig is met een gelijksoortig in- novatieproject als zijn eigen afdeling. Vervolgens maak hij een afspraak om kennis uit te wisselen. Op de markt vindt dus ken- nisuitwisseling plaats en zo begint een community.”
Wereld verandert voortdurend Een innovatiemarkt is een voorbeeld van een kleine actie die een innovatiecultuur bevordert. Gaspersz heeft ontdekt dat de beste strategie om een innovatiecultuur te bouwen zulke kleine acties zijn, die elkaar goed geregisseerd opvolgen. “De bood- schap daarbij is steeds: innovatie is een taak van elke mede- werker, het hoort gewoon bij je werk. En het kan ook in klei- ne stapjes plaatsvinden en zo mogelijk in samenwerking met collega’s. Dat geeft ruimte om innovatiekracht binnen de or- ganisatie ook echt te ontwikkelen.” Rest de vraag wat eigenlijk de redenen zijn om te innoveren. Volgens Gaspersz is innove- ren noodzakelijk, eenvoudigweg omdat de wereld voortdurend verandert en kansen biedt. “Wil je groeien en je concurrenten voorblijven, dan moet je daarom wel innoveren.” Van buiten naar binnen noemt Gaspersz dat. Er is ook een van binnen naar buiten-reden om te innoveren, zegt hij. “Je kunt als organisa- tie sterk investeren in duurzaamheid, omdat je ervan overtuigd bent dat je hiermee maatschappelijk verantwoord ondernemen tot uiting brengt. Dus dan doe je dat niet omdat het moet, maar omdat je het vanuit je diepste overtuiging wil. Dat leg je dan vast in de missie en waarden van de onderneming.“
Aantrekkelijke werkgevers Een andere relevante reden om te innoveren is dat je daarmee voor met name jonge medewerkers een aantrekkelijke werk- gever bent. “Uit onderzoek blijkt dat 42 procent van de jon- gere werknemers bereid is van baan te veranderen vanwege de innovatievere werkomgeving die een andere werkgever kan bieden. Dus een cultuur waarin zij hun creativiteit en onderne- merschap kunnen ontplooien en hun sociaal kapitaal kunnen opbouwen. Het gaat voor deze jongeren bij een baanwisseling dus zeker niet alleen om de hoogte van het salaris. Innovatieve organisaties trekken dus zo als vanzelf betrokken medewerkers aan wat hun innovatiekracht weer verder vergroot”, zo besluit Gaspersz.
Prof. dr. Jeff Gaspersz is hoogleraar, spreker en auteur op het gebied van innovatiemanagement. Hij deelt samen met andere hoogleraren periodiek praktische innovatie inzichten via
www.ideebrief.nl
Nr.7 - 2019 OTAR OTAR Nr.7 - 2019 15
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56
