Innoveren, innovaties, innovatief. Het zijn woorden die te pas en te onpas worden gebezigd. Maar wat is innovatie nu eigenlijk precies? Wat zijn redenen om te innoveren? Hoe versterk je een cultuur en mindset in een organisa- tie waardoor een permanente innovatiekracht ontstaat? Prof. dr. Jeff Gaspersz, hoogleraar innovatie bij Nyenro- de Business Universiteit, geeft antwoord op deze vragen. Tekst: Wink Sabée
L
uchtzuiverende coatings. Plastic snelwegen. Modulaire viaducten. Zo maar wat innovaties die de afgelopen ja- ren in de Grond-, Weg- en Waterbouw (GWW) zijn ge-
realiseerd. Jeff Gaspersz licht toe dat mensen vaak denken dat innovaties alleen met technologische nieuwigheden heb- ben te maken. Maar dat is niet zo, benadrukt hij. “De gang- bare defi nitie van innovatie is een proces initiëren waardoor je nieuwe producten, diensten of technieken realiseert die een toegevoegde waarde hebben voor de klant.” Dit is echter te beperkt, vervolgt hij, want het sluit uit dat een afdeling als Fi- nance innovatiegericht gaat denken. Zij hebben immers in de praktijk minder met klanten te maken, terwijl zij op organisa- tieniveau grote verbeteringen kunnen maken. “Zo zou een af- deling Finance een innovatie kunnen ontwikkelen om fi nancië- le rapportages sneller en transparanter op te leveren zodat de commerciële slagkracht van een organisatie wordt vergroot”, aldus Gaspersz.
Sociale innovaties Voor Gaspersz is de definitie van innovatie om deze reden breder. Hij formuleert zijn defi nitie van innovatie als volgt: “In- novatie is kansen ontdekken en benutten voor vernieuwing en verbetering met als doel meerwaarde te leveren voor een klant of andere stakeholder. Dat kunnen dus ook interne klanten zijn of zelfs de gehele organisatie.” Hij vertelt dat dit dus verder gaat dan alleen technologische innovaties. “Sociale innova- ties, zoals slimmer en effectiever gaan organiseren, samen- werken of leidinggeven zijn sneller en vaker succesvol dan technologische innovaties. Het succes daarmee zorgt voor een gemeenschapsgevoel en geeft de mensen in een organi- satie zelfvertrouwen.”
Medewerkers uitnodigen Om dit soort innovaties tot stand te brengen is naast een rui- mere defi nitie van innovatie, ook leiderschap van cruciaal be- lang, gaat Gaspersz verder. Niet alleen vanuit de Raad van Bestuur of het managementteam, maar in alle geledingen van een organisatie. “Het motiveren van mensen om innovatief te denken en handelen is buitengewoon belangrijk”, vertelt hij. Verder stipt hij aan dat je dit in gang kan zetten door als eer-
14 Nr.7 - 2019 OTAR
stelijnsmanagement het eigen team of afdeling na een maan- delijks overleg uit te nodigen een kwartier de tijd te nemen el- kaars antwoorden te beluisteren rond vragen zoals: wat heb je de afgelopen weken opgemerkt dat beter, sneller, effi ciënter of transparanter kan? Zowel intern als extern bij klanten. Voor een nog breder gesprek kun je bijvoorbeeld een paar verschil- lende afdelingen bij elkaar laten komen. Vragen aan elkaar zijn dan: waar zijn jullie momenteel mee bezig? Wat is er geleerd? Zie je nieuwe behoeften bij bepaalde klanten of zelfs in de ge- hele markt ontstaan? Zo creëer je de juiste context voor het ontdekken van innovatiekansen.”
Visie uitdragen Andere belangrijke taken van het eerstelijnsmanagement zijn ervoor te zorgen dat deelname aan het innovatieproces laagdrempelig is en dat alle medewerkers bekend zijn met de koers van de organisatie. “Het management moet ervoor zorgen dat de betrokkenheid van de medewerkers verder reikt dan het dagelijkse werk. Ook de visie, strategie en tar- gets van de organisatie moeten in hun vezels zitten.” Gas- persz geeft aan dat een goede uitleg van de organisatiedoe- len medewerkers stimuleert oplossingen te bedenken voor op de werkvloer. “Bij hen moet de vraag centraal staan: wat kan ik doen vanuit mijn functie zodat wij als organisatie nog beter onze targets kunnen halen? Op deze manier ontwikkel je een denkende, voortdurend kruisbestuivende, kennisdelende ge- meenschap in de organisatie.”
Gefocuste innovatiekracht Maar wat is goed uitleggen van de organisatiedoelen? Gas- persz: “Het goed uitleggen van de te bereiken organisatiedoe- len betekent dat je ze in het licht zet van de missie en organi- satiewaarden. Dus waar je als organisatie ten diepste voor wilt staan. Vaak raak je hiermee mensen niet alleen in het hoofd, maar ook in het hart. Dan is innovatief denken en doen niet meer een opgave die je doet omdat moet, maar omdat je het graag wil. Bijkomend voordeel is dat je hiermee innovatie van het voetstuk haalt en de gehele organisatie betrekt. Innoveren wordt dan echt een taak voor iedereen in de organisatie. Dan kan zich een enorme gefocuste innovatiekracht ontwikkelen.”
Weerstand bij medewerkers Ondanks dat heeft een organisatie mogelijk te maken met weerstand bij medewerkers. Een mooi voorbeeld zag Gas- persz onlangs bij een instelling voor ouderenzorg waar het innovatieproces verstoord raakte door de weerstand die het personeel had tegen de veranderingen. “Tijdens een perso- neelsbijeenkomst sprak de directeur tot de medewerkers en zei: ‘Ik begrijp jullie zorgen en zal er goed naar luisteren en er actie op ondernemen. Echter, ik wil hierbij benadrukken: we innoveren niet om te innoveren. We innoveren om met el- kaar de instelling te zijn waar je je eigen ouders aan zou dur- ven toevertrouwen.’ Toen was het stil in de zaal. Die woorden gingen recht naar het hart.” Gaspersz vervolgt: “De directeur heeft het hierbij niet gelaten, maar gaf daarna ook oprechte aandacht. Het keerpunt was het moment waarop ze inzoom- de op het waarom van innoveren en met haar woorden de medewerkers raakte.”
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56
