Beleidsrijke opgave Achtergrondinformatie; ‘samen op ontdekkingstocht’
we als ingenieursbureau normaal ge- sproken in een presentatie onze ken- nis etaleren, konden we nu buiten een opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie in alle vrijheid samen ideeën uitwerken.”
Openbare resultaten Barneveld sluit zich bij Tuin aan: “Alle experts verrijkten elkaar, ook Rijkswa- terstaatmedewerkers hadden de gele- genheid buiten de gebruikelijke RWS- kaders te denken. En je investeert in de relaties: we hebben drie jaar met elkaar samengewerkt en op de pedalen ge- staan. Iedereen is ook verantwoorde- lijk, het doorlopen traject en de oogst is van iedereen en alle resultaten wor- den openbaar gemaakt en gedeeld met de hele sector, zodat niet één partij over voorkennis beschikt als te zijner tijd het aanbestedingstraject van start gaat.” Fase 1 van het cocreatietraject Grip op de Maas, gestart in 2015, resulteerde in de ontwikkeling en verrijking van zes perspectieven. Rijkswaterstaat en de zes perspectieftrekkers zetten dit tra- ject door in fase 2, waarbij ook het mi- nisterie van Infrastructuur en Waterstaat aansloot voor de verbinding met het be- leid. Op 13 maart 2018 werd het cocre- atietraject feestelijk afgesloten met een oogstbijeenkomst op De Bouwcampus.
Regioadvies
Een volgende belangrijke stap is de uitkomsten van de cocreatie te la- ten landen in het reguliere Rijkswater- staat-werkproces, in dit geval in het re- gioadvies van de regio Zuid-Nederland
14 Nr.3 - 2018 OTAR
voor de vervanging van de stuw Gra- ve en zes andere stuwen in de Maas. “Als die beide niet op elkaar aansluiten, belanden de resultaten in de la. Voor draagvlak hebben we daarom mensen in het reguliere proces steeds meege- nomen, hen uitgenodigd en tussentijds bijgepraat”, stelt Van Hengel. De zes perspectieven zijn omgezet in leidende principes en vormen de basis van het regioadvies. “De oorspronkelijke leiden- de principes uit 1904 – scheepvaart en hoogwaterveiligheid – zijn aangevuld en dit is ook systematisch verwoord in het regioadvies en wordt als zodanig aan beleid aangeboden. Zij moeten daar vervolgens een beslissing over nemen.”
Inmiddels is op alle vlakken vooruitgang geboekt, aldus Van der Vlist. “Binnen De Bouwcampus hebben we gekeken naar het organiseren van de vervangingsop- gave qua werkprocessen en besluitvor- ming intern. Parallel daaraan hebben we onderzocht welke inhoud het regio- advies moet hebben”, zegt hij. “Het on- derhoudsdossier is beleidsarm georga- niseerd, voor vervanging en renovatie bestaan eigenlijk geen regels. Toen we met de resultaten uit fase 1 bij de be- leidsdirectie kwamen, bleek vervanging echter beleidsrijk. Dus moest de be- leidsdirectie uitspraken doen over wat zij nodig had om beleid te kunnen ma- ken. Een vervangingsproject vereist in- tegraal opdrachtgeverschap tussen be- leidsdirecties, bijvoorbeeld op het vlak van water, scheepvaart en milieu; je moet een heel programma hebben.”
Enerverende ervaring Zowel kernteamleden als perspectief- trekker kijken positief terug op het co- creatieproces. “Het mooie van De Bouwcampus is dat we op informele wijze een technisch idee hebben kun- nen inbrengen in de beleidsarena. Dat gaf ons de gelegenheid mee te denken over het vormgeven van de renovatie, invloed uit te oefenen op het beleids- proces en gezamenlijk stappen te zet- ten voor de BV Nederland. Als markt- partij betekent het geen kaarten tegen
(V.l.n.r.) Wim van Hengel, Albert Barneveld, Maarten van der Vlist (allen Rijks- waterstaat) en Henry Tuin (Arcadis).
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48
