”Kehityskeskusteluissa esimiehen tulee katsoa eteenpäin ja antaa alaiselle mahdollisuus löytää keinot, joilla tämä voisi palvella tiimin ja yrityksen tavoitetta.” Eeva-Maria Kytönen
samaan tapaan kuin vaaratilanteissa, jolloin aivojen rationaalinen kapasi- teetti ei ole kovin hyvin käytössä.” Koetun vaaran minimoimiseksi
ihmiset pyrkivät alitajuisesti kieltä- mään sen olemassaolon ja jatkamaan toimintaansa ikään kuin palautekes- kustelua ei koskaan olisi käyty. ”Tiedostamaton suojautumisreak-
tio aiheuttaa ajattelun hämärtymis- tä ja estää oivallukset. Jos esimies ei ymmärrä tätä, hän saattaa pahentaa tilannetta yrittämällä saada muutosta aikaan komentamalla ja uhkaamalla.” ”Kun pelon ilmapiiri leviää, se ai-
heuttaa myös luovien ja tehokkaiden työntekijöiden kangistumista kaavoi- hin ja prosesseihin, jolloin yrityksen kyky uudistua heikkenee entisestään. Jos etulinjassa olevat ihmiset eivät uskalla sanoa, että toimitusjohtajan luoma strategia ei toimi muuttuvas- sa markkinatilanteessa, yrityksellä ei ole tulevaisuutta.” Entä mitkä aivotutkimuksen va-
lossa ovat tärkeimmät edellytykset huippusuoritukselle? ”Sopiva stressitaso, riittävä uni ja
myönteinen perusvire ovat kolme tärkeintä tekijää. Jos yksikin niistä puuttuu, suoritus jää vajaaksi.”
Kannustamisen vaikeus
Rockin mielestä sana feedback pitäisi korvata johtamiseen aivotutkimuk-
MITÄ AIVOTUTKIMUS PALJASTAA?
→ →
Kun ihminen saa oivaltaa itse jonkin asian, aivojen miljoonat neuronit järjes-
tyvät hetkessä ja innostus valtaa mielen. Oivalluskyvyn herättämi- nen ja ylläpitäminen ovat David Rockin mukaan organisaation tärkeimpiä tehtäviä.
Aivotutkimuksessa on saatu selville, mitä ihmiset eri tilanteissa todella
ajattelevat. Esimerkiksi kehi-
sen valossa paremmin sopivalla sa- nalla feedforward. Esimiehen pitäisi ohjata keskustelua niin, että työnte- kijä itse oivaltaa, mitä hänen jatkossa on parasta tehdä. Aidon sitoutumisen lisäksi etuna on sekin, että työnteki- jän oma idea on usemmiten parampi kuin managerin. ”Kannustavan yrityskulttuurin
avaintekijä on feedforward. Tällaises- sa kulttuurissa esimiehen ei tarvitse kertoa tiiminsä jäsenelle, mitä tämä on tehnyt väärin, koska yleensä ihmi- set tietävät itse mikä ei mennyt hyvin. Virheiden kaivelun sijaan kannattaa keskittyä varmistamaan onnistumi- nen jatkossa. Näin työntekijä säilyttää
tyskeskustelussa saatu perusteltu ja myönteiseen vaikutukseen tähtäävä palaute esimieheltä saattaa aiheuttaa tiedostamatto- man puolustureaktion ja ajattelun hämärtymisen. Esimiesten tulisi tiedostaa tämä.
→
Työntekijä yltää huippu- suorituksiin, kun stressi- taso on sopiva, hän on
saanut riittävästi unta ja hänellä on myönteinen perusvire.
statuksensa, ei koe oloaan uhatuksi ja pystyy käyttämään aivojaan oivalta- vasti”, Kytönen sanoo. Neurotieteellinen tutkimus osoit-
taa Rockin mukaan kiistatta, että yri- tysten kannustinjärjestelmät eivät ole tarkoituksenmukaisia. ”Rahalla kannustaminen on yri-
tysten kannalta helppoa, mutta se toimii huonosti. Palkinnot, joissa on sosiaalinen ulottuvuus, toimivat par- haiten, mutta niillä kannustaminen vaatii johtajilta ajattelua ja ihmistun- temusta. Rehellinen kiitos esimie- heltä, hyvät työkaverit ja haasteelli- set tehtävät ovat palkitsevampia kuin raha.” ■
8/2012 27
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60