Vanha ajatus, jonka mukaan pomo tietää kaiken, on vaarallinen.” Arto Miekkavaara


ihmisten uudet taidot skaalautuvat organisaatiossa. Mittareiden avul- la on osoitettu, että henkilöstön oi- vallusten määrä kasvaa uuden johta- miskulttuurin myötä, ja samalla myös ongelmien ratkaisemiseen käytetty aika lyhenee.” ”Tätä voisi verrata vaikkapa talou-


dellisten tunnuslukujen ymmärtämi- seen ja kirjanpitoon. Oppiminen vie jonkin verran aikaa, mutta vähitellen uusista taidoista tulee itsestään selvä osa päivittäistä elämää, jonka myös uu- det sukupolvet omaksuvat.” Tutkimalla ihmisten aivotoimintaa


laboratoriossa Rock ja hänen kollegan- sa ovat löytäneet vastauksia esimerkik- si kannustamisen ongelmaan ja siihen, miksi kehityskeskustelut johtavat vain harvoin toivottuun tulokseen. ”Kun osoitamme johtajille, mitä


ihmisten aivoissa tapahtuu erilaisis- sa vuorovaikutustilanteissa, he alka- vat suhtautua työhönsä aivan uudella tavalla. On esimerkiksi helposti näy- tettävissä, kuinka valtava muutos ih- misen aivoissa tapahtuu, kun hän itse oivaltaa jonkin asian. Miljoonat neu- ronit järjestyvät hetkessä uusiin ase- miin, ja innostus valtaa mielen. Täl- laista vaikutusta ei taloudellisilla kan- nustimilla ole.” Oivalluskyvyn herättäminen ja yl-


läpitäminen ovat Rockin mukaan esi- miesten tärkeimpiä tehtäviä nykyi-


26 8/2012


sissä organisaatioissa, joiden tehokas toiminta perustuu ihmisten kyvylle asettaa itselleen yritysten tavoitteita palvelevia haasteita ja vastata niihin yksilöinä ja tiimin jäseninä.


Suomi ratkaisee


NeuroLeadership Groupin aluejoh- tajina Pohjoismaissa toimivat Eeva- Maria Kytönen jaArto Miekkavaara ovat seuranneet läheltä Suomen elin- keinoelämän ja erityisesti teknologia- teollisuuden siirtymistä tuotekeskei- syydestä palvelukeskeisyyteen. Suomen menestys vienti teol-


lisuudessa perustui aikanaan yritysten kyvylle soveltaa tekniikkaa tavalla, jo- ka tarjosi asiakkaalle lisää kapasiteet- tia suhteellisesti pienemmin kustan- nuksin. Tuotteen ylivoimaisuus rat- kaisi, ja tähän johtajat keskittyivät. ”Vanhassa teollisessa kulttuurissa


prosessit olivat suhteellisen yksinker- taisia, ja vastuu niistä annettiin hen- kilöille, joilla oli paras asiantuntemus. Nykyisin tekniikkakin on niin moni- mutkaista, ettei sitä hallitse edes toi- mialan suurin yritys. Tarvitaan kykyä ratkaista yhdessä ongelmia niin yri- tysten sisällä kuin yhteistyössä mui- den yritysten ja erityisesti asiakkaiden kanssa. Vanha ajatus, jonka mukaan pomo tietää kaiken, on vaarallinen”, Arto Miekkavaara sanoo. Esimiesten kaikilla tasoilla tulee


luottaa siihen, että alaiset suoriutuvat tehtävistään ja osaavat myös analysoi- da ja muuttaa omaa toimintaansa. ”Kehityskeskusteluissa esimiehen


tulee katsoa eteenpäin ja antaa alaisel- le mahdollisuus löytää keinot, joilla tämä voisi palvella tiimin ja yrityksen tavoitetta. Valitettavan usein kehitys- keskustelussa esimies katsoo taakse- päin ja kertoo, mitä alainen on tehnyt hyvin ja mitä huonosti ja mihin tä- män nyt pitäisi keskittyä”, Eeva-Ma- ria Kytönen sanoo.


Äly valehtelee


Neurotieteellinen tutkimus paljastaa, mitä ihmiset erilaisissa tilanteissa to- della tuntevat. Juuri tämä on saanut johtajien silmät aukeamaan. ”Tutkimme yritysten johtamista-


poja, teemme hypoteeseja ja testaam- me niitä laboratoriossa. Tämä on tär- keää, koska ihmiset eivät yleensä anna kovin rehellisiä ja tarkkoja vas- tauksia, kun heiltä kysytään, millai- selta pomon heille hiljattain antama palaute tuntuu”, Rock sanoo. ”Vaikka palaute olisi perusteltu ja


tähtäisi myönteiseen muutokseen, ihmiset saattavat sanoa, etteivät ole samaa mieltä pomon kanssa tai että palautteesta ei ollut mitään hyötyä. Tätä olisi vaikea ymmärtää, ellemme näkisi, mitä palautteen vastaanotta- jan aivoissa tapahtuu. Ne toimivat


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60