Тенденції у фармгалузі «Фармацевтична галузь», № 4 (93), жовтень 2022
брані процеси, такі як проміжні етапи масштабування. Інші можли- вості включають паралельне, а не послідовне виконання процесів (скажімо, пілотні експерименти для одночасного тестування різних умов) або стандартизацію проце- сів – наприклад, дотримуючись підходу до формулювання плат- форми, щоб уникнути створення нових процесів з «нуля» для кожно- го продукту. Аутсорсинг є дійсно ефектив-
ним, оскільки він дозволяє компа- нії зосередитися на своїх відмін- них можливостях, передавши більш стандартну роботу кваліфі- кованим третім особам. Завдяки цьому компанія зможе скоротити часові рамки, розподілити витра- ти та максимізувати свою реакцію на зміни попиту чи обмеження потужностей. Такі партнерства можуть обмежуватися певною ді- яльністю, наприклад, передаван- ням прав на проведення клінічних випробувань контрактним дослід- ницьким організаціям (CRO) або охоплювати весь процес розроб- ки активу. Оскільки протягом наступних
кількох років складніші молекули втратять свою ексклюзивність, компанії, що спеціалізуються на виробництві біосимілярів, можуть стикнутися з проблемою пошуку нових моделей аутсорсингу з ме- тою отримання доступу до розши- рених можливостей, наприклад, до складних методів аналітичного мо- делювання. Це можуть передбачи-
28 ПОВЕРНУТИСЯ ДО ЗМІСТУ
ти потенційні результати експери- ментів або процедур та зменшити кількість і вартість імовірних збоїв. Гнучкі партнерські відносини та- кож допомагають компаніям отри- мати доступ до додаткових можли- востей у години пік, щоб швидкість не стала загрозою. Зважаючи на такі потреби, деякі компанії інте- груються вперед чи назад уздовж ланцюжка створення вартості або використовують гібридні моделі, поєднуючи інсорсинг із партнер- ством. Компанія Teva, наприклад, розробила деносумаб, філграстим та епоетин власними силами, але співпрацювала з Celltrion для ви- робництва трастузумабу і ритукси- мабу, з Alvotech – для розробки адалімумабу та устекінумабу, а з Bioeq – ранібізумабу. Розподіл спеціалістів має ви-
рішальне значення для такої сфе- ри, як біосиміляри, в якій ще недо- статньо знань і досвіду. Результати дослідження, проведеного McKinsey, показують, що динамічні моделі розподілу спеціалістів мо- жуть допомогти компаніям поєдна- ти дефіцитні навички з вирішен- ням високопріоритетних завдань, поліпшити розвиток персоналу і зробити бізнес більш сприйнятли- вим до змін. Наприклад, у рамках моделі flow to work деяких праців- ників залучають до гнучкості, за- снованого на навичках пулу робо- ти, а не до виконання конкретної функції. Потім ці співробітники протягом повного або неповного робочого дня вдосконалюють свої
знання для виконання завдань або проєктів, які найбільше потре- бують їхніх навичок. Такий підхід дає змогу окремим спеціалістам розширювати свій досвід, а органі- заціям – швидко ділитися інфор- мацією та діяти на її основі в се- редовищі, що стрімко змінюється. Оскільки виникають нові мож-
ливості трансформації, компані- ям, які займаються виробництвом біосимілярів, слід розглянути їхні стратегічні наслідки. Для одних це може означати створення можли- востей для розробки біосимілярів для більш складних продуктів, па- тент на які буде припинено най- ближчим часом, для інших – при- скорення темпів запуску. Для ба- гатьох це передбачатиме уважне спостерігання за розвитком подій і планування відповідей на низку сценаріїв – нормативних змін до зниження цін. Хоча пріоритети за- лежать від компанії, прискорення проведення досліджень і розро- бок, зниження витрат і підвищен- ня продуктивності, ймовірно, бу- дуть пріоритетними для будь-якої ефективної стратегії розробки біо симілярів.
https://www.mckinsey.com/
www.promoboz.com
www.promoboz.com |
www.cphem.com
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94
