Burn-out
Een aios loopt een verhoogd risico door de drukke levensfase waarin hij of zij verkeert. Van der Linden: “Naast een baan met diensten die je uit je bioritme halen, gebeurt er veel op privégebied: samenwonen, kinderen krijgen, ver- huizen. Je moet goed kunnen plannen om het allemaal te kunnen bolwerken. De ene dokter is daar beter in dan de andere. Sommigen rollen er makkelijk doorheen. Vaak zijn dat mensen die regelmatig bij zichzelf stilstaan en reflecteren: waar sta ik en wat heb ik als mens nodig?”
Gedragsveranderingen Preventieve maatregelen variëren van een cursus timemanagement, die de dokter leert bij hem of haar passende prioriteiten te stellen, tot individuele begeleiding, die moet leiden tot inzicht en vervolgens verandering van ingesle- ten gedragspatronen (zoals perfectionis- tisch of conflictmijdend gedrag). “Altijd voor een 10 gaan, is iets wat je jezelf onbewust hebt opgelegd”, zegt Van der Linden. “Bij een administratieve taak kun je ook genoegen nemen met een 8. Als je ervaart dat je daardoor geen mindere dokter bent, kan dat helpen om meer van dat soort gedragsverande- ringen door te voeren.” Om ‘bezield’ te kunnen werken,
moeten stressoren en energiebronnen in evenwicht zijn. Stressoren, zoals werkdruk, conflicten, veranderingen en bureaucratie verhogen de kans op burn- out. Energiebronnen zoals afwisseling in het werk, mogelijkheden om het werk te plannen, feedback op eigen prestaties en sturing kunnen geven aan eigen loopbaanmogelijkheden, versterken de bevlogenheid én verminderen de kans op burn-out. Fleur van den Heijkant, bestuurslid van
De Jonge Specialist (belangenbehartiger van aiossen) heeft het idee dat er sinds het onderzoek in 2010, waaruit bleek dat een op de vijf aiossen burn-outverschijn- selen had, al veel is verbeterd. Zoals het Arbeidstijdenbesluit voor aiossen, waarin is vastgelegd hoeveel uren en dagen een aios achtereen diensten mag draaien. Ook denkt ze dat het competentiegericht
018 mei 2016 ArtsenAuto ‘Je bent niet meer
heel stoer als je zo veel mogelijk uren achter elkaar hebt gewerkt’
opleiden de artsen beter toerust op de toekomstige job. “Je leert disciplineover- stijgend denken en werken, waardoor je beter om kunt gaan met werkdruk.” Ook positief noemt ze het feit dat een aios meer zijn eigen stempel kan drukken op de inhoud van de opleiding. Dat kan bijdragen aan de bevlogenheid op de werkvloer.
Geen specifiek beleid Het onderwerp ‘burn-out bij dokters’ raakt uit de taboesfeer, denkt Van den Heijkant. “Je bent niet meer heel stoer als je zo veel mogelijk uren achter elkaar hebt gewerkt of als laatste de OK verlaat. Ook wordt er over zaken als werkdruk met elkaar gepraat. Er is bewustzijn over dit thema en ruimte voor discussie.” Dat bleek ook uit het onderzoek van Drenth: “De cultuur is aan het veranderen, maar er bestaan nog grote verschillen tussen ziekenhuizen, afdelingen en teams.” Over het algemeen zorgen diverse kenmerken van de huidige cultuur,
attitude en gedrag binnen de werk- omgeving ervoor dat die omgeving eerder een risicofactor voor een burn- out is in plaats van dat het bijdraagt aan preventie, concludeert Drenth. In de jaarverslagen en gepubliceerde (strategische) beleidsplannen van twaalf verschillende ziekenhuizen vond hij geen specifiek beleid gericht op burn- outrisico’s. “De risicoparagraaf van een willekeurig ziekenhuis gaat vooral over de risico’s van voorgenomen fusies, de implementatie van een nieuw elektro- nisch patiëntendossier, de contracten met de zorgverzekeraar en de verande- ringen in de zorgsector als gevolg van de vele politieke ontwikkelingen. De vraag wat dit met de dokter doet, sneeuwt onder maar is minstens zo relevant.” Drenth constateert dat binnen de
werkomgeving verpleegkundigen en assistenten (OK/poli) kenmerken van burn-out bij jonge medisch specialisten als eerste signaleren, maar dat zij dit vanwege de huidige cultuur en hiërar- chische verhoudingen doorgaans niet bespreekbaar maken. Drenth: “Gaat het wel goed met je? Dat vraag je als assistent of verpleegkundige niet aan de dokter.” Drenth pleit daarom voor beleid.
“Verpleegkundigen en assistenten zouden bijvoorbeeld structureel betrok- ken kunnen worden in het systeem van Individueel Functioneren Medisch Speci- alist (IFMS). Ook zou dit systeem verrijkt kunnen worden met vragen en feedback over de mentale batterij van de arts.” Maar eerst moet worden erkend dat
burn-out onder (jonge) medisch speci- alisten voorkomt. Daar ligt een belang- rijke rol en voorbeeldfunctie voor het stafbestuur, ondersteund door de raad van bestuur van het ziekenhuis. Ook op politiek niveau is aandacht voor
dit thema nodig. Uiteindelijk moet er ruimte ontstaan in het werksysteem om tijdig een time-out te kunnen nemen of de werkdruk te verlichten. “Dat vraagt om een investering in ons zorgsysteem die bijdraagt aan het welzijn van de dokter op de langere termijn en daar- mee aan het verhogen van kwaliteit en veiligheid van de zorg.”
<
<
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100
