‘Bedrijven zouden alvast kunnen nadenken over maatregelen om hun afhankelijkheid van China of de VS te verminderen’


lyses’, stelt Benno Waterman. Hij heeft samen met adviesbureau Argusi netwerk- modellen opgezet voor zowel Europa als Azië en is nu verantwoordelijk voor de operationele planning van de brouwerij in Zoeterwoude.


Die netwerkmodellen inclusief leveran- ciers en klanten zijn klaar voor gebruik. Als één van de operating companies in Europa of Azië met een vraagstuk aan- klopt, hoeft Heineken alleen de data te updaten en wellicht de laatste wijzigin- gen in productielijnen of transporttarie- ven door te voeren. ‘Neem als voorbeeld Heineken 0.0, dat we anderhalf jaar gele- den met veel succes op de markt heb- ben gebracht. Met het model kunnen we onderzoeken hoe wij het beste ons pro- ductienetwerk kunnen uitbouwen om in de groeiende vraag te voorzien. Omdat het model heel Europa omvat, kunnen we Europese oplossingen genereren en schaalvoordelen realiseren’, stelt Michiel Schepers, verantwoordelijk voor network design in Europa.


Niet alleen marktontwikkelingen en productintroducties vragen om onder- zoek met het netwerkmodel, maar ook geopolitieke ontwikkelingen. ‘Neem de Brexit. We hebben een grote operatie in het Verenigd Koninkrijk, maar daarnaast


als basis voor beslissingen. ‘Dat is niet vanzelfsprekend’, heeft Waterman erva- ren. ‘Allereerst is het zaak om samen de spelregels vast te stellen om te komen tot een ‘agreed one number’. Welke data nemen we als input? Welke uitkomsten nemen we als basis voor beslissingen? Wat daarnaast bijdraagt aan het draag- vlak, is dat netwerkvraagstukken een vast element zijn in het regionale S&OP-pro- ces. Regelmatig wordt besproken wat de bottlenecks in de supply chain zijn en welke investeringen in bijvoorbeeld pro- ductielijnen op stapel staan.’


voorraden daadwerkelijk neerleggen?’ Eichhorn ziet een grote uitdaging voor logistiek dienstverleners. ‘Zij verkopen nog steeds een dienst vanuit een enkel distributiecentrum plus aanvullende diensten zoals expresvervoer. Er is bij klanten een behoefte aan meer flexibiliteit op grotere schaal. De Voldemort (de aartsvijand van Harry Potter in de boeken- en filmserie, red.) van deze branche is Amazon. Fulfilment van e-commerce gebeurt steeds meer door Amazon als logistiek dienstverlener. Amazone en Zalando bestaan uit IT en logistiek, waarbij IT hun olie is. Bevolkingsdichtheid is voor hen het meest belangrijk in hun distributiestrategie. Retouren blijft het grote probleem voor e-commerce.’


ook veel transport over de grenzen van het Verenigd Koninkrijk. Wij onderzoe- ken nu of we ons productienetwerk kun- nen aanpassen om dit zoveel mogelijk te beperken – zeker nu een no-deal-scenario steeds waarschijnlijker wordt. Dat geldt niet alleen voor bier, maar ook voor de cider die we in het Verenigd Koninkrijk produceren. En het gaat niet alleen om onze primaire producten. Ook voor de levering van lege flessen kan de Brexit grote gevolgen hebben’, aldus Schepers. ‘Dat is een verschil met de klassieke aanpak, waarbij elke netwerkstudie een duidelijk omkaderde vraagstelling heeft’, vult Waterman aan. ‘Nu gebruiken we het model veel vaker om het effect van macro-economische of geopolitieke ont- wikkelingen en de bijbehorende risico’s te onderzoeken. De uitkomst van de Brexit blijft tot op het laatste moment onduidelijk. Maar door met verschillende scenario’s rekening te houden, komen we straks niet voor verrassingen te staan.’


Draagvlak


Het netwerkmodel levert de ‘factbase’, maar dat is niet genoeg voor succes. Min- stens zo belangrijk is het draagvlak voor de nieuwe aanpak binnen het bedrijf. De directie van de betreffende operating companies - met de supply chain director voorop - moet vertrouwen hebben in het model en de uitkomst willen gebruiken


Een andere, belangrijke succesfactor is de beslissing om de competenties op het gebied van network design centraal te


ontwikkelen. ‘Aanvankelijk stonden


de operating companies daar sceptisch tegenover. Sommige operating compa- nies waren liever zelf volledig eigenaar van de oplossing. Maar als de persoon achter dat model dan vertrekt, blijft vaak een dure tool zonder kennis achter. Door de competenties centraal te ontwikkelen, is de continuïteit en kwaliteit veel beter gewaarborgd.’ Terug naar de Brexit. Hoe houdt Heine- ken grip op dit soort ontwikkelingen? Waar komt de input vandaan voor de verschillende Brexit-scenario’s die Hei- neken doorrekent? ‘We beschikken op het hoofdkantoor in Amsterdam over een global lead Brexit, die met een stuur- groep centrale ondersteuning biedt voor Brexit-vraagstukken.


Daarnaast zijn de


organisaties in de betrokken landen zelf druk bezig om risico’s in kaart te brengen en voorzorgsmaatregelen te treffen’, zegt Schepers.


Dat de onzekerheid in de wereld toeneemt, ziet ook Heineken. ‘Prepare for the worst and hope for the best’, luidt het motto van Schepers en zijn team. ‘Een ander voor- beeld: Turkije is vanuit kostenoogpunt gezien een interessante leverancier van glas. Maar we houden ook rekening met het scenario waarin export vanuit Tur- kije niet meer mogelijk is. Een tweet van Trump is voldoende om de relatie met dit land op scherp te zetten’, aldus Schepers.


33


SUPPLY CHAIN MAGAZINE 07 2018


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52