de houdbaarheid? Moeten we de veilig- heidsvoorraden verhogen? In ons model hebben we wel een miljoen belemmerin- gen – constraints - opgenomen. Daarmee kunnen we analyseren hoe robuust onze supply chains zijn’, weet Thomsen.


Temperatuur


Supply chain network design start met het verzamelen, analyseren en vergelij- ken van data. Wat is er gebeurd en wat is daarvan de reden? Met de hulp van technieken als machine learning is het mogelijk om scenario’s te voorspellen: wat zou in de toekomst kunnen gebeu- ren? ‘De volgende vraag is wat het beste is dat zou kunnen gebeuren. Zaak is om data te transformeren in informatie en informatie in uitvoerbare acties’, stelt Thomsen. Hij neemt de temperatuur van producten als voorbeeld. Met behulp van sensoren controleert Novo Nordisk of de temperatuur van bepaalde producten binnen de bandbreedte van bijvoorbeeld twee tot acht graden blijft. ‘Dat levert een schat aan data op. Daarmee kunnen we voorspellen voor welke routes en welke periodes in het jaar de temperatuur te ver dreigt op te lopen. We kunnen analyse- ren wat de mogelijke maatregelen zijn en wat die kosten. Volstaat het om isolatie-


is dat elk land gebaat is bij een hoge beschikbaarheid


van medicijnen voor


volksziektes zoals diabetes. Novo Nor- disk is op dat punt een belangrijke spe- ler met een marktaandeel van meer dan vijftig procent. ‘Natuurlijk heeft de Brexit impact op onze supply chain. We ver- wachten dat de doorlooptijd bij een harde Brexit zes weken langer wordt. De con- sequentie daarvan is dat we zes weken meer voorraad moeten neerleggen. Maar dat is een relatief eenvoudige rekensom, waarvoor we geen complexe modellen nodig hebben.’


Lokaal voor lokaal


deken om de producten te wikkelen? Of is actieve koeling nodig?’ Ook op tactische vraagstukken kan Novo Nordisk nu zelf antwoord formuleren. Hundsbæk-Pedersen: ‘Wat nu als we bijvoorbeeld elk product op elke produc- tievestiging zouden maken? We kunnen vooraf uitrekenen wat de impact is op werkkapitaal en op de cost-to-serve. Vroe- ger namen we dit soort beslissingen op basis van gevoel.’


Novo Nordisk merkt vooralsnog wei- nig van de impact van de geopolitiek op de supply chain. Een belangrijke reden


NETWERK ADIDAS VERANDERT DOOR E-COMMERCE


E-commerce heeft een blijvende, grote impact op het supply chain-netwerk van Adidas. ‘Met de app Runtastic hebben we nu op grote schaal veel contact met consumenten’, zegt Thomas Eichhorn, Senior Vice President Logis- tics & Distribution bij Adidas, tijdens de jaar- lijkse Gartner-conferentie in Londen. ‘Digitali- satie overkwam ons daarmee. En dat leverde de persoonlijke realisatie op dat je niet wil falen naar de consument en moet presteren.’


32 E-fulfilment per land


Service level agreements voor levering de volgende dag zijn al de standaard in het Ver- enigd Koninkrijk. ‘Maar de omnichannel is zeer


specifiek per land. In Rusland zijn creditcards veel minder in gebruik en zijn pick-up-punten juist heel populair’, stelde Eichhorn. ‘Fulfilment van e-commerce orders vanuit één centraal distributiecentrum in Europa is niet schaalbaar. We hebben nu een distributiecentrum in het Verenigd Koninkrijk voor levering op dezelfde dag in Londen.’


Adidas is voor de e-commerce distributie niet uitsluitend afhankelijk van eigen dis- tributiecentra. ‘We werken met een part- nershipmodel voor het verkopen van onze producten’, legt Eichhorn uit. ‘Voor bepaalde producten gebeurt de fulfilment via Adidas en voor andere via e-commerce-partners zoals


Zalando. Orders uit Parijs die via onze eigen webshop binnenkomen, worden afgehandeld vanuit het distributiecentrum van Zalando in de buurt. Daarvoor hoeven we niet zelf een extra voorraadpunt te creëren.’


Levering vanuit eigen winkels – ship-from- store – is in Europa niet schaalbaar. Eichhorn: ‘Vanuit welke voorraad moet je een klantor- der vervullen? Daarvoor is een Distributed Order Managementsysteem met een virtuele voorraadverzameling nodig. Dat hebben we al geïmplementeerd in Europa en China, de Verenigde Staten staat nog in de planning. We hebben nog werk te doen met betrekking tot de ingaande goederenstroom: waar gaan we de


Heineken is vijf jaar geleden gestart met de ontwikkeling van eigen competenties op het gebied van supply chain network design. De bierbrouwer zag de omge- ving steeds sneller veranderen en kwam tot de conclusie dat de oude aanpak met klassieke netwerkstudies niet meer vol- deed. ‘Dat waren vaak studies waarbij tachtig procent van de tijd opging aan het verzamelen, analyseren en valideren van de data. Voor het zoeken naar antwoor- den op onze vraagstukken bleef hoog- uit twintig procent over. Wij wilden dat omdraaien en meer tijd overhouden voor het uitvoeren van risico- en scenarioana-


SUPPLY CHAIN MAGAZINE 07 2018


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52