ONDERNEMEN
‘Duurzaamheid inbedden in strategie zuivelbedrijf’
Theo Spierings, voormalig top- man van Fonterra, gaat bedrijven adviseren over duurzaamheid en tegelijkertijd een bijdrage leveren aan de bestrijding van armoede en honger.
Door Wim Esselink R
uim twee jaar na zijn vertrek als CEO van de Nieuw-Zeelandse zuivelgigant Fonterra is Theo Spierings bezig met een nieuwe missie. Dat doet hij met het bedrijf The Purpose Factory (TPF), gevestigd in het Overijsselse Ommen. Zijn nieuwe missie is heel wat anders dan het leiden van een groot zuivelbedrijf, maar borduurt wel voort op alle ervaring die hij in die inter- nationale zuivelwereld heeft opgedaan. De eerste klus van TPF is voor Gloria, een groot zuivelbedrijf in Peru.
U heeft een nieuw bedrijf en een lief- dadigheidsstichting opgericht. Wat gaat u doen?
“Strategisch advieswerk voor internatio- nale bedrijven in de zuivel. Daar zit mijn ervaring. In zuivel en grote internationale bedrijven. Dat doe ik al 35 jaar over de hele wereld. Dat doen we nu met The Purpo- se Factory. Echt nieuw is de vervolgstap waarbij de stichting in beeld komt. Een
doorgelicht en volgt advies om de resul- taten te verbeteren. Dat gebeurt op basis van ‘no cure, no pay’. De helft van de extra kasstroom die het advies oplevert, blijft in het bedrijf en is voor de aandeelhouders en de vergoeding voor TPF. De andere helft van de extra kasstroom gaat naar duur- zaamheids- en innovatiedoelen. Die doelen worden onderdeel in de strategie van be- drijven, stelt Spierings: “Niet alleen maar geld verdienen, maar ook de lokale boeren ondersteunen bijvoorbeeld. In Peru is veel winst te halen met een hogere productie per koe en verwerken dicht bij de productie via kleine lokale kaasfabriekjes. Vervolgens worden vrouwen ingezet bij de distributie en verkoop. Dat gebeurt dan weer onder het merk Gloria, dat is belangrijk, want een merk geeft consumenten vertrouwen. Merken bieden zekerheid en houvast, ook al zijn ze doorgaans wat duurder. Dat speelt overal, ook in Afrikaanse en Aziatische landen.”
Theo Spierings (56), oprichter van The Purpose Factory. Spierings was eerder CEO van Fonterra en daarvoor directielid van FrieslandCampina en voorganger Friesland Foods.
deel van de extra opbrengsten die onze adviezen genereren, gaat naar vier VN-doe- len: de bestrijding van honger en armoede, schoon water en sanitaire voorzieningen en klimaatactie.”
In de nieuwe aanpak worden bedrijven Volumegroei en meer toegevoegde waarde
Spierings wil niet veel kwijt over zijn vertrek bij de Nieuw-Zeelandse zuivelmultinational Fonterra. Volumegroei, meer toegevoegde waarde creëren en nieuwe markten verove- ren was zijn strategie voor Fonterra. Met grote investeringen in China inclusief de opzet van grootschalige melkveehouderij- en. Maar ook in Europa timmerde Spierings met Fonterra aan de weg, onder meer via een samenwerking met A-Ware. In 2018 viel het resultaat van Fonterra voor het eerst in
18
jaren flink tegen; het kwam uiteindelijk door eenmalige lasten uit op een fors verlies, wel was er nog steeds een flinke operationele winst in dat jaar. Spiering heeft toen zelf aan- gekondigd om op te stappen. Er was onder meer kritiek op zijn salaris, zelf zegt Spierings daarover dat zijn salaris door de Raad van Commissarissen is vastgesteld. Een deel van de keuzes die Spierings maakte, is inmiddels teruggedraaid door zijn opvolger, onder meer via de verkoop van belangen in China.
U kiest voor volumegroei, maar de poli- tiek heeft het vooral over duurzaamheid en milieu, zeker in Nederland. Dat lijkt in strijd met elkaar. “Wat er in Nederland met de boeren ge- beurt, is zeer onterecht. Omdat de bouw is vergeten om een paar bomen te planten, moet de Nederlandse boer in één keer de stikstof compenseren. Ik geloof in volu- megroei ja en in de ondernemerskracht en innovatiekracht van boeren. Voor efficiënt melk produceren is schaalgrootte nodig, grote volumes en innovatie. Maar wel in combinatie met meer toegevoegde waarde en vooral een hogere omloopsnelheid van het geld in een bedrijf.”
BOERDERIJ 106 — no. 4 (20 oktober 2020)
Hoe kijkt u nu naar uw strategie voor Fonterra?
“Iedere leider van een bedrijf maakt keuzes voor de lange termijn. Mijn keuze bij Fonterra was inzetten op groei en een mondiaal concurrerende speler worden. Dat moet je wel in die regio. Doe je dat niet, dan ben je constant aan het saneren. Het is anders heel lastig om de kop boven water te houden op een eiland dat zo ver van alle afzetmarkten afzit.”
FOTO: FRANK UIJLENBROEK
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76
