Tekst: Roel Notten Beeld: Frank Muller/HH
Column
http://www.noutsteenkamp.nl/AA2012_ columnisten/
Ramler_9891.jpg
Groepsontwikkeling
Een van de instrumenten die VvAA inzet bij het vormgeven van HR- of personeels- beleid, is het model van Tuckman over groepsontwikkeling. Dit model beschrijft hoe teams vijf verschillende fasen doorlopen die stuk voor stuk een functie hebben in de ontwikkeling van het team. Naarmate de verschillende fases worden doorlopen, zal het HR-beleid van de organisatie steeds verder professionaliseren.
Fase 1 - forming: de fase van formatie en oriëntatie. De groepsleden zien zichzelf nog als individu, het team is niets meer dan een verzameling individuen. Het is eerder een groep dan een team. Fase 2 - storming: de stormfase met onderlinge meting en strijd. In deze fase is sprake van ontevredenheid en conflicten, en de teamleden hebben behoefte aan erken- ning. Men zoekt een eigen plek en streeft naar beïnvloeding en invloed. De motivatie is vaak minimaal. Fase 3 - norming: de fase van normering. In deze fase worden gaandeweg wederzijds acceptabele werkpatronen en regels ontwikkeld. De teamleden krijgen een gevoel van thuisbasis, cohesie en vertrouwen. De motivatie stijgt sterk. Fase 4 - performing: de fase met de maximale prestatie. In deze fase is sprake van een hechte samenwerking, er wordt synergie gecreëerd. Dit is tevens de fase van de grootste motivatie. Fase 5 - adjourning: de fase van afscheid nemen, waarin het team wordt opgeheven.
Pieter Ramler is trainer/coach bij VvAA opleidingen & teamcoaching.
Tweedeling
Maatschappen en vakgroepen waarin een collega onder de maat functioneert, vullen de laatste maanden de krantenkolommen. Het zijn voorbeelden van soms jarenlang voortslepende conflicten die onbeheersbaar zijn geworden. Vandaar dat ze het nieuws halen. Die onbeheersbaarheid en het conflictueuze karakter leggen de achilleshiel bloot van elke maatschap: het vermogen om elkaar aan te spreken op verkeerd gedrag zonder dat dat direct tot gedoe of ruzie leidt. De maat die een andere maat aanspreekt en direct de wind van voren krijgt, laat dat de volgende keer wel uit zijn hoofd. Andere reacties die tot niets leiden, zijn de schouders ophalen, externalise- ren (het ligt aan iedereen, maar niet aan mij) of beterschap beloven maar niets doen. Misschien denkt degene die zo fel of afwijzend reageert
omschreven? Houden mensen zich aan deze regels? Ook kunnen we samen een format bedenken voor het voeren van functioneringsge- sprekken of het ontwikkelen van effectieve werkoverleggen.”
Besparing Als verzuimbeleid, arbeidscontrac- ten en huishoudelijk reglement eenmaal op de rails staan, wordt het volgende aspect aangepakt, de professionalisering van het werving- en selectiebeleid en van beoordelen en belonen. Woertman benadrukt dat de investering in de basis zich dubbel en dwars terugbe- taalt: “Het komt geregeld voor dat de werkgever met een werknemer in de maag zit van wie de proeftijd is verstreken, maar die nog wel een jaarcontract heeft. Hoe moet de werkgever dan handelen als deze werknemer niet goed blijkt te functioneren? Wij gaan in dit soort gevallen naast de werkgever staan en helpen hem op weg naar de beste oplossing. Dat kan soms duizenden euro’s besparen.”
Werkgevers die hun HR-beleid aan de voorkant niet op orde hebben, krij- gen aan de achterkant de rekening gepresenteerd, meent Woertman. Ook het aannemen van medewerkers verdient veel aandacht: “Te vaak komt het voor dat sollicitatiegesprek- ken te vrijblijvend worden gevoerd. Ook worden referenties onvoldoende nagetrokken.” VvAA helpt het sollici- tatieproces zakelijker in te richten, bijvoorbeeld door het gebruik van eenvoudige maar doeltreffende tests. Woertman: “Dat is geen garantie, maar wel de basis voor succes. De succesvolle organisaties die ik ken, hebben allemaal hun HR-beleid, inclusief een professioneel sollicita- tieproces, goed op orde.”
VvAA adviseert VvAA P&O-adviseurs adviseren prak- tijken en bieden begeleiding bij de dagelijkse managementtaken, zoals personeelsmanagement en preventie. Voor meer informatie belt u met VvAA Ledenservice via 030 247 47 89 of kijkt u op
www.vvaa.nl/werkgeverszaken.
wel dat daardoor het probleem rond zijn functioneren verdwijnt. Dat is een misverstand. Het verdwijnt slechts onder water. De spanningen blijven bestaan maar vinden hun weg buiten de directe dialoog, waardoor de onoplos- baarheid verder toeneemt. Er ontstaat een tweedeling. Dat kan lange tijd zo doorgaan, inclusief hernieuwde pogingen om het zeer op tafel te krijgen, maar als de bereidheid om erkenning te geven voor diens gedrag er bij de betreffende persoon niet in zit, dan zwemt de maatschap langzaam de fuik in. Het is dan wachten op het moment dat er op eigen
Wachten op het moment dat er geen uitweg meer is
kracht geen uitweg meer is. Alleen partijen buiten de maatschap kunnen de fuik dan nog losmaken: de RvB, de Inspectie, de pers. Maar de maatschap is de regie kwijt. Zo’n conflict zegt veel over de ‘lastige maten’. Maar het
zegt ook altijd iets over de anderen. Hoe moeilijk ook: ze hebben er samen voor gezorgd dat het negatieve patroon niet kon worden omgebogen. De lastige maat door elke verantwoordelijkheid te ontlopen; de andere maten door- dat ze niet hebben doorgepakt wat het negatieve gedrag in feite sanctioneerde. Onder ‘doorpakken’ moet niet ‘het mes erin’ worden verstaan, maar het niet accepteren dat iemand slecht presteert en daar niet naar wil luisteren. Sancties heb je niet. Wel de wil om op zoek te gaan naar manieren om het onderwerp te agenderen, om door te dringen. Soms lukt dat niet – maar je moet het in elk geval op verschillende manieren hebben geprobeerd.
Dit was de laatste aflevering.
ArtsenAuto juni 2013
035
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108
