« Les meilleures idées peuvent venir de partout, même de la base. Pour innover, il faut lâcher prise, plonger dans l'inconnu et allumer l'étincelle de la créativité. »
Terry Stuart, chef de l’innovation à Deloitte, estime égale-
ment qu’il n’est pas facile de changer les choses dans une orga- nisation canadienne établie depuis plus de 150 ans et comp- tant 8 000 employés. En fonction chez Deloitte depuis 17 ans dans les secteurs du commerce électronique et du numérique, il a été nommé à son poste actuel en 2011, sa mission étant de promouvoir l’innovation. Depuis, l’un des grands projets de Deloitte a été l’élaboration
de Tous ensemble, une méthode de collaboration dont on a fait un livre et une application iPad. Réfutant le mythe selon lequel il n’existe que deux grands styles de leadership, soit le style autoritaire traditionnel et le style coopératif plus récent, Tous ensemble propose huit modèles ou archétypes distincts de collaboration. Le modèle « architecte et constructeurs », par exemple, néces-
site un leader (l’architecte) qui a une vision et qui aide les constructeurs à réaliser un plan apparemment irréalisable en leur offrant une liberté d’action dans le cadre d’objectifs bien définis. Par contre, le modèle « capitaine et équipe sportive » fonctionne dans une structure peu hiérarchisée et se concentre sur la réalisation de tâches très structurées et répétitives. L’approche Tous ensemble est utilisée non seulement par Deloitte à l’interne, mais aussi par des clients partout dans le monde. Par le passé, l’innovation chez Deloitte
était l’apanage de personnes enthou- siastes. « Tant que l’innovation n’était pas reconnue et récompensée, seuls les innovateurs nés s’engageaient dans cette voie, dit Terry Stuart. Aujourd’hui, l’innovation durable fait partie des valeurs fondamentales de Deloitte, et les
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employés de toute l’entreprise participent à des discussions et à des ateliers en la matière, certains de ces forums permettant l’anonymat afin d'éviter les préjugés. » M. Stuart explique cependant qu’il ne suffit pas d’avoir l’es-
prit d’innovation, il faut aussi consacrer temps et argent aux nouvelles idées. « Par exemple, des changements fondamen- taux dans les relations entre une banque et ses clients ne se réalisent pas du jour au lendemain », affirme-t-il. Il propose plutôt d’effectuer des projets pilotes dans de petits secteurs de l’entreprise. Par exemple, il peut s'agir de mettre en place un mécanisme de clavardage pour le soutien à la clientèle dans une seule ville ou une seule région et d'élargir l’initiative à l’en- semble des opérations si les résultats sont probants. L’innovation peut être comparée à un portefeuille d’investis-
sement, selon Mark Kuznicki. Le portefeuille d’innovation comprend des idées qui porteront fruit rapidement et d’autres qui mûriront avec le temps. Par exemple, le réseau Bitcoin pourrait n’être vraiment rentable que lorsque la masse des consommateurs aura clairement adopté la monnaie virtuelle. Quant aux entreprises de location de vidéos comme BlockBuster, si elles avaient investi plus tôt dans la vidéo en continu, elles n’auraient peut-être pas cédé des parts de marché à des sociétés comme Netflix. La notion de portefeuille permet également d’affecter un
budget à l’innovation et de mesurer certains résultats, explique M.Kuznicki. « La réflexion à long terme quant aux résultats doit s’articuler autour de ces questions : Y a-t-il des changements positifs dans la façon d’agir des employés, entre eux et avec les clients? Cherche-t-on seulement à résoudre les problèmes ou cherche-t-on aussi à s’attaquer à la cause de ces problèmes? Il faut recentrer toute l’organisation sur l’idée que l’innovation est la façon de faire. »
SHANE SCHICK est rédactrice et réviseure indépendante à Toronto.
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