meilleures idées et aux moyens de les mettre en oeuvre. Si rien de concluant n’avait été trouvé à cette étape, les participants auraient repris le processus à zéro et se seraient assurés de bien comprendre les besoins de la cliente. Cette approche graduelle soigneusement conçue est à la
base du programme Innovation Catalyst (Catalyseur d’innova- tion) d’Intuit. Elle est un exemple des efforts que doivent déployer les organisations pour se donner une culture de créa- tivité afin de demeurer concurrentielles dans un marché en constante évolution. L’innovation, après tout, est la clé de la réussite d’entreprises comme Apple et Google; elle marque la frontière entre la rentabilité et la désuétude. Pour une société bien établie comme Intuit, fondée au début des années 1980, un processus intégré d’innovation, qui permet aux employés de tous les niveaux d’avancer des idées et de remettre en ques- tion le statu quo, est essentiel. « Il arrive très souvent que des dirigeants voient leur stratégie
de marché ou leurs produits et services s’essouffler et même perdre du terrain. Et pendant ce temps, toute l’organisation demeure structurée autour du maintien du statu quo », observe Mark Kuznicki, stratège en chef au cabinet-conseil The Moment, de Toronto, qui aide les organisations publiques et privées à innover. Les programmes d’innovation, qu’ils soient internes ou pro-
posés par des cabinets-conseils, visent à transcender le statu quo. « Les meilleures idées peuvent venir de partout, même de la base, ajoute M. Kuznicki. Pour innover, il faut lâcher prise, plonger dans l’inconnu et allumer l’étincelle de la créativité. » Les employés d’Intuit qui participent au Catalyseur d’inno-
vation, un programme ouvert à tout le personnel, passent au moins 10 % de leur temps à faire jaillir cette étincelle, parfois dans des réunions officielles, mais le plus souvent en travail- lant dans des équipes interfonctionnelles. Un groupe d’ingénieurs d’Intuit a commencé à discuter de la
question des chèques de loyer. Le programme a offert aux employés (certains, locataires et d’autres, propriétaires-bail- leurs) un forum leur permettant de discuter de la difficulté pour les locataires de remettre leurs chèques à temps et pour les propriétaires de recueillir les chèques de plusieurs loge- ments locatifs. Dans le cadre de ses travaux, le groupe a assisté à l’assemblée
d’une association d’environ 20 propriétaires et a interviewé 15 propriétaires-bailleurs. Les travaux du groupe ont débouché sur SparkRent, un service en ligne qui permet aux propriétaires d’envoyer des rappels virtuels aux locataires, qui peuvent alors payer leur loyer en utilisant une appli Web. Le temps et les ressources investis par Intuit dans un tel
projet ont porté fruit (SparkRent est le premier produit d’Intuit à faire concurrence aux produits de géants du commerce élec- tronique comme PayPal), mais le processus d’innovation ne génère pas nécessairement des produits gagnants.
36 | CPA MAGAZINE | OCTOBRE 2014 Malgré tout, les programmes tels que le Catalyseur d’innova-
tion sont particulièrement importants pour les bureaux de direction régionaux de grandes sociétés comme Intuit parce qu’ils facilitent le foisonnement d’idées à tous les niveaux, affirme Jeff Cates, président d’Intuit Canada. « Les bureaux régionaux de beaucoup d’organisations d’envergure mondiale, situés dans des pays comme le Canada, sont des bureaux de vente ou de marketing, dit-il. Les employés n’ont pas l’impres- sion qu’ils peuvent dépasser les opérations courantes et avoir une influence sur l’orientation des produits et services. » Ce sont souvent les risques inhérents à l’innovation qui
freinent l’élan de nombreuses entreprises, estime Michael Grant, directeur de la stratégie commerciale et secto- rielle au Conference Board du Canada à Vancouver. Selon M. Grant, coauteur d’un rapport de 2013 intitulé Culture and Innovation: The Secret Sauce, l’innovation est à la fois un art et une science. « Une science, parce qu’il existe des méthodes pour évaluer et comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas aujourd’hui. Un art, parce que, souvent, on ne sait pas a priori ce qui fonctionnera ou ce qui ne fonctionnera pas demain, sou- tient M. Grant. L’expérimentation sans méthode de mesure absolue, c’est de l’art. » Selon Mark Kuznicki, la seule mesure universelle de l’innova-
tion est le potentiel de mise en œuvre et de valeur ajoutée de l’idée novatrice. Des ateliers offerts par son cabinet-conseil ont aidé Bell Canada à élaborer une nouvelle stratégie pour les appels d’offres. Cette stratégie prévoyait la participation des employés des centres d’appels à la conception des applications qui pourraient être utilisées dans le service de première ligne. Cet exercice a permis à l’entreprise de répondre plus rapide- ment aux appels d’offres. L’idée ne semble peut-être pas géniale, mais l'introduction de tels changements dans les entreprises bien établies est un défi en soi, signale M. Kuznicki.
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