On est souvent surpris d’apprendre les déboires d’entreprises très connues. Pourtant, ces échecs sont souvent prévisibles.


Quelques mois auparavant, au terme d’un âpre bras de fer avec sa grande rivale Cisco Systems, Nortel avait acquis la société Qtera pour 3,5 G$ US. » Cependant, les énormes dépenses de Nortel allaient la conduire à sa perte. Au moment de l’événement de San Francisco, tout allait pour le mieux chez Nortel : les ventes dépassaient les 27 G$ US, le cours de l’action avoisinait les 126 $ US, la capitalisation boursière comptait à elle seule pour le tiers du TSX. Mais un mois plus tard, lorsque la bulle des sociétés point-com a éclaté, l’action s’est mise à dégringoler. Deux ans après, le titre valait moins de 1 $ US et amorçait sa descente vers le néant. En 2009, 94 500 employés de Nortel (dont 25 900 au Canada) avaient perdu leur emploi, et la vénérable société fondée en 1895 disparaissait.


La force irrésistible de l’inertie Même si son parcours s’est soldé par la plus retentissante fail- lite d’entreprise de l’histoire du Canada, Nortel n’a été que l’une des nombreuses sociétés à sombrer au début des années 2000. Pensons à Celestica, American Airlines Inc., Enron, Lehman Brothers Holdings Inc., Polaroid, General Motors, Kmart et, plus près de nous, Research in Motion (devenue BlackBerry Ltd.). On est souvent surpris d’apprendre les déboires d’entreprises aussi connues. Pourtant, ces échecs sont souvent prévisibles, affirme l’analyste Brian Solis. Selon les statistiques que l’on trouve sur le site briansolis.com, de toutes les sociétés qui figuraient sur le premier palmarès Fortune 500 publié en 1955, à peine 71 sont toujours en acti- vité. Les 429 autres ont été rachetées ou ont sombré. Pourquoi des sociétés prospères font-elles faillite? L’un des facteurs les plus importants est l’inertie, qui enraie nombre de processus dans les entreprises. Celles-ci s’embourbent dans une routine qui les empêche « de voir que des changements sont nécessaires », remarque Will Mitchell, professeur de gestion stratégique à la Rotman School of Management de l’Université de Toronto. M. Mitchell cite l’exemple de Kmart qui, devant le défi posé


par Walmart, a tenté quelques changements timides, tels que l’introduction de la gamme de produits Martha Stewart. Mais ces changements cosmétiques se sont révélés insuffisants. La


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haute direction de Kmart avait des convictions qui ont fini par sonner le glas de la société. Par exemple, Kmart croyait que les bâtiments qu’elle possédait dans les centres-villes lui confé- raient un avantage. « Les gens viennent nous voir parce que nous sommes tout près. » Or, les clients n’hésitaient pas à se rendre en banlieue pour pouvoir magasiner chez Walmart. L’inertie peut aussi s’infiltrer à tous les niveaux des struc-


tures organisationnelles. Pensons à Zellers, qui a également plié l’échine devant Walmart. « Les magasins de la chaîne étaient lugubres et n’offraient que peu de gammes de produits, se souvient M. Mitchell. Le service, bien qu’insuffisant, était courtois, mais on ne trouvait jamais ce qu’on voulait. » Selon Claude Bismuth, conseiller en stratégie de Montréal,


la multiplicité des niveaux hiérarchiques pose souvent pro- blème. Des sociétés dont M. Bismuth préfère taire le nom s’efforcent d’améliorer leur service à la clientèle. Au sommet, ceux qui définissent la stratégie font preuve de vision. « Mais ceux qui occupent les échelons inférieurs résistent, explique- t-il. Dans les organisations de taille, le message est dénaturé à mesure qu’il descend dans la hiérarchie. » D'après Julian Birkenshaw, professeur de gestion straté-


gique et internationale à la London Business School, la chaîne de communication peut également faire défaut du bas vers le haut. Dans un article paru dans Fortune le 8 mai 2013, il explique qu’en entreprise, les premières indications d’éven- tuels changements viennent des employés de première ligne : vendeurs, représentants faisant affaire avec des tiers, chefs des approvisionnements. Mais très souvent, leurs voix sont cou- vertes par toutes les autres demandes adressées à la direction.


La résistance à l’innovation La forme d’inertie la plus pernicieuse est la résistance à toute innovation ou à tout changement. « Les grandes sociétés ont tendance à relâcher leur vigilance quant à la pertinence de leurs procédures et de leurs produits », observe Bruce Good, directeur général du Centre pour l'innovation des entreprises du Conference Board du Canada. « Plus les processus sont rigides, plus l’innovation est difficile à gérer. Il faut se rendre obsolète soi-même, avant que quelqu’un d’autre s’en charge. »


Atsushi Tomura/Getty Images


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