« Après avoir étudié des milliers de cas, je crois que la plupart des faillites d'entreprises sont dues à un manque de maturité émotionnelle. »
Si les entreprises résistent à l’innovation, c’est en partie
parce qu’elles ne se dotent pas d’indicateurs en la matière. Elles se contentent d'indicateurs qui permettent de mesurer les résultats en matière de finances ou de fabrication. Par exemple, on applique des procédés comptables et on surveille les calendriers de production. Selon Bruce Good, « on ne gère bien que ce que l’on peut mesurer ». Or, un sondage auprès de 628 sociétés, petites et grandes, a
révélé que seulement quelques-unes étaient dotées d’indica- teurs pour mesurer l’innovation dans l’ensemble de leur orga- nisation. Pourtant, il n’existe pas moins de 82 indicateurs qui permettent d’évaluer la réussite en matière d’innovation, sou- ligne M. Good. (Pour en savoir plus sur la façon dont les entre- prises stimulent et mesurent l’innovation, voir « Génies à l’œuvre », p. 34 .) Bien entendu, nombre de sociétés vainquent l’inertie et font
des choix pour écarter les menaces de la concurrence. Malheureusement, ces choix sont parfois peu judicieux, et de mauvais changements sont apportés. À la fin des années 1990, le fabricant canadien Celestica connaissait une croissance fulgurante, ses ventes atteignant 10 G$. Puis, après le krach de 2000, nombre de ses clients ont tout simplement cessé d’acheter. « Comme l’entreprise dispo- sait de beaucoup de liquidités, la direction décida de procéder à des acquisitions, raconte Will Mitchell : usines d’IBM en Italie et de Lucent au Texas, sociétés en Pologne, en République tchèque et au Vietnam. Cinq ans plus tard, elle était plongée dans un cauchemar logistique ingérable. » Heureusement, en 2008, Celestica a imaginé une solution.
« Elle a trouvé un tout nouveau champ d’application pour ses compétences de base, soit l’énergie solaire. Si elle n’avait pas emprunté cette voie, elle se serait probablement retrouvée dans une impasse », rapporte M. Good.
L’appât du gain Si l'on revient à Nortel, la société n’a pas été victime d’inertie, mais plutôt d’hyperactivité. Entre 1998 et 2000, elle a fait 10 acquisitions, utilisant le cours démesuré de son action comme principal moyen de paiement.
32 | CPA MAGAZINE | OCTOBRE 2014 Elle a aussi vendu toutes ses unités de production afin de
devenir une société de vente et de marketing, et a financé mas- sivement les achats de matériel de ses clients. Toutes ces stratégies ont échoué quand la débâcle boursière
a fait dégringoler le titre surévalué de Nortel. Selon Will Mitchell, un syndrome classique laissait entrevoir la chute de Nortel : « Elle avait fondé sa vision sur les produits et ser- vices qu’elle voulait vendre plutôt que sur ce que les clients voulaient. Lorsqu’il est devenu évident que l’offre n’était pas adéquate, la direction a essayé de trouver des portes de sortie, mais le navire coulait déjà. » L’inertie, les changements peu judicieux et les stratégies
infructueuses sont tous des facteurs qui peuvent mener à la faillite d’une entreprise, mais il s’agit là de facteurs relative- ment objectifs et impersonnels. La débandade de Nortel, comme celle de bien d’autres sociétés au cours des 15 der- nières années, a été précipitée par d’autres facteurs plus sub- jectifs, tels que l’éternel appât du gain. Nortel illustre à merveille le caractère pernicieux que peut
revêtir la notion de « valeur actionnariale », affirmait un ancien dirigeant de Nortel en 2005, dans la revue Commerce. La société obligeait même ses employés à suivre un cours maison sur la « valeur pour les investisseurs ». Les décisions de la direc- tion ne visaient pas à assurer la prospérité et la croissance à long terme de Nortel, mais à faire monter le cours de l’action. Bien entendu, quand tout le monde détient des options sur actions, tout le monde profite de la hausse du cours. Notons qu’à peine quelques mois avant le krach boursier, le
pdg de Nortel, John Roth, a encaissé des options sur actions pour une somme de 135 M$.
Le miroir de l’âme C’est précisément ce genre de comportement irrationnel (notamment l’appât du gain) qui a amené nombre d’analystes à rechercher les raisons des faillites d’entreprises dans la per- sonnalité des dirigeants eux-mêmes. « Scruter le moindre aspect des échecs des dirigeants d’en-
treprise représente une bonne part du travail d’un consultant en recherche de cadres », écrit Angel Mehta, directrice générale
Richard Lautens / Toronto Star/
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