« La plus grande erreur consiste à ne pas


reconnaître nos propres traits provocateurs, qui ressurgissent


lorsqu'une personne difficile nous provoque. »


fonctions ou même l’emplacement des bureaux. « J’ai vu des cas d’antagonisme où deux personnes ne s’entendaient pas malgré tous les efforts déployés, mentionne Mme Johnson. Les personnes difficiles ont tendance à voir le monde unique- ment à leur manière et sont incapables de considérer d’autres points de vue. »


Prenez garde aux tyrans (et signalez-les) L’exercice du pouvoir peut rendre irritable, affirme Roberta Cava, auteure de l’ouvrage Dealing with Difficult People. « Je constate que ce ne sont pas les clients ou les collègues qui sont le plus problématiques, mais les patrons », précise-t-elle. Selon Mme Cava, la plupart des directeurs n’ont pas été


formés pour le rôle de superviseur. Les erreurs courantes consistent à réprimander ou à intimider des employés devant leurs collègues ou leurs clients, à ne pas préciser les attentes auxquelles doivent répondre les employés et à ne pas être dispo- nible lorsque ceux-ci ont besoin d’aide. « Si le patron fait preuve d’un comportement inacceptable envers vous, il le fait aussi envers d’autres, soutient Mme Cava. Vérifiez auprès de vos collè- gues et, si c’est le cas, utilisez la force du nombre pour signaler le patron. Que tous ceux qui sont concernés mettent leur plainte


RESSOURCES


Pour obtenir d’autres conseils à ce sujet : Comment traiter avec les personnes difficiles : batailleur, taciturne, « Je-sais-tout » et cie https://www.cpacanada.ca/fr/carriere-et-perfectionnement-professionnel/perfectionnement-professionnel/ webinaires/2014/mai/comment-traiter-avec-les-personnes-difficiles


Dealing with Difficult People http://www.dealingwithdifficultpeople.info/index.htm Internal Conflict Resolution Guidebook http://www.dalecarnegie.com/ebook/conflict-resolution/ Manage Conflict, Resolve Conflict, Prevent Conflict http://conflict911.com/


MAI 2015 | CPA MAGAZINE | 43


par écrit et qu’un représentant des employés parle au spécialiste des ressources humaines de votre entreprise. » Lorsque c’est un fournisseur externe qui cause un problème,


Mme Cava suggère de lui dire : « Votre comportement est inac- ceptable et, si vous ne changez pas, je ne ferai plus affaire avec vous. » Dans certains cas, il faut parfois communiquer avec un superviseur chez le fournisseur. Ken Sim, cofondateur et directeur de Nurse Next Door, une


entreprise de Vancouver, a failli perdre un précieux membre de son équipe pour ne pas avoir reconnu l’influence négative d’un superviseur. « Nous avions une employée exceptionnelle qui s’est retrouvée complètement démotivée par suite de l’arrivée d’un nouveau superviseur, raconte M. Sim. Comme elle et lui étaient incompatibles et se disputaient sans cesse, l’employée s’est graduellement désintéressée de l’entreprise. » Le supervi- seur a donc rédigé une évaluation défavorable du rendement de l’employée. M. Sim était certain que celle-ci démissionnerait. Heureusement, M. Sim avait aussi embauché un nouveau


directeur de l’exploitation qui a reconnu le problème et qui a pris des dispositions pour que l’employée relève d’un autre supérieur. Celle-ci a ainsi retrouvé toute sa motivation. Elle tra- vaille toujours pour l’entreprise. « Je crois vraiment qu’on ne quitte pas une entreprise, mais plutôt la personne dont on relève, affirme M. Sim. Avec le recul, je regrette de ne pas m’en être rendu compte dans le cas d’autres employés dont le com- portement avait radicalement changé. » Il importe aussi d’être conscient qu’on ne peut pas toujours


s’entendre à merveille avec tout le monde. « Du moment qu’elle s’exerce dans le respect, une certaine opposition est saine au sein d’une équipe, car il est nécessaire que quelqu’un remette en question nos hypothèses de base, estime M. Martin, du cabinet Alcera. Sinon, nous risquons d’être dépassés par nos concurrents ou surpris par d’autres menaces imprévues. » Il convient aussi de se livrer parfois à une petite introspection


créative, et de se demander si nous avons une part de responsa- bilité dans le fait qu’une relation ou une situation est difficile. Comme le souligne M. Martin : « Ce n’est pas nécessairement votre faute, mais vous contribuez peut-être au problème. » *Nom fictif.


ROSALIND STEFANIC est rédactrice-réviseure pigiste à Toronto.


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68