et insistent pour imposer leurs vues. Ils recourent même à des attaques personnelles. Pour des conseils sur la façon de traiter avec les batailleurs, allez à cpacanada.ca/mag-batailleurs. M. Maraj croit que pour traiter efficacement avec les per-


sonnes désagréables, il est essentiel de comprendre qu’elles sont souvent des versions démesurées de nous-mêmes. « Elles sont simplement trop énergiques, ou trop calmes ou trop habiles, précise-t-il. Elles ne sont pas si éloignées de la norme, car nous sommes tous difficiles de temps à autre. » Voici quelques façons d’amadouer les personnalités difficiles dans votre milieu de travail.


négatifs, les employés seront toujours sur la défensive ou se fermeront comme des huîtres et ne vous parleront jamais. »


LES NOMBREUX VISAGES DES PERSONNES DIFFICILES


Avez-vous affaire à une personne difficile au travail? Voici les types les plus courants :


Le tireur embusqué : il lance sournoisement ses attaques et, lorsque vous lui en faites la remarque, il prétend qu’il plaisantait.


Le colérique : il explose et pique une colère pour vous faire reculer sur un sujet dont il ne veut pas s’occuper.


Le taciturne : il domine par le silence et se tait simplement pour vous exaspérer.


Le Je-sais-tout : il utilise son esprit acéré pour vous submerger de ses connaissances.


Le bluffeur : contrairement au Je-sais-tout, il ment (souvent de façon convaincante) au sujet de ses connaissances et ne fait que proférer des paroles en l’air. — RS


Soyez conscient de vos propres traits provocateurs « La plus grande erreur consiste à ne pas reconnaître nos propres traits provocateurs qui resurgissent lorsqu’une per- sonne difficile nous provoque, soutient M. Maraj. Par exemple, comme j’ai moi-même tendance à être un Je-sais-tout, je me sens provoqué lorsque je suis avec d’autres Je-sais-tout; je dois alors m’efforcer pour ne pas utiliser le ton condescendant typique des Je-sais-tout. » Selon lui, si nous ne reconnaissons pas et n’éli- minons pas nos propres traits provocateurs dans des situations difficiles, nous risquons de toujours nous quereller avec des personnes difficiles. Richard Martin, président-fondateur d’Alcera Conseil de gestion, à Montréal, observe toujours comment une personne difficile interagit avec les autres. « Je cherche à savoir si elle n’agit différemment qu’avec moi ou seulement dans certaines situations, explique-t-il. Je me demande si je suis la seule per- sonne à avoir un problème avec cet employé, peut-être suis-je en partie responsable de cette animosité. » M. Martin ajoute que les cadres qui traitent avec des employés difficiles doivent faire attention à leur façon de les réprimander. « Exprimez-vous vos critiques afin d'encadrer efficacement votre personnel? demande-t-il. Si vos commentaires sont toujours


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Ne vous sentez pas visé personnellement Officier d’infanterie dans l’armée canadienne pendant 21 ans, M. Martin a aussi appris à ne jamais supposer que les gens sont délibérément difficiles. « Un de mes officiers avait un comporte- ment très désagréable, mais c’est parce qu’il prenait un médica- ment de régulation de la tension artérielle qui perturbait son système nerveux, se rappelle-t-il. Des problèmes psycholo- giques ou d’autres problèmes de santé peuvent donc influer sur le comportement. Il peut même s’agir de problèmes familiaux ou financiers, ou d’inquiétudes au sujet d’un parent malade. Les problèmes peuvent être de tout ordre. » Sandy Tam, une comptable de Toronto devenue photographe de mariages, a aussi compris que le comportement des autres n’avait rien à voir avec elle. « Quand j’ai commencé dans le métier de photo- graphe, je rentrais parfois en pleurant après une longue journée, raconte-t-elle. Maintenant, je sais que mes clients ont une foule de raisons de se com- porter comme ils le font et je ne peux que tenter de les orienter. » Et si, dès le départ, les clients sont trop exigeants


ou ont des attentes déraisonnables? « Je leur dis que ça ne marchera pas entre nous. Je crois qu’il faut être honnête et, si je peux les mettre en rapport avec quelqu’un qui répondra mieux à leurs besoins, tout le monde y gagne. »


Faites face à la situation


Lorsque les circonstances ne permettent pas d’éviter une per- sonne difficile, la confrontation peut s’avérer la meilleure solu- tion. Selon Winnie Johnson, directrice des ressources humaines de GE Capital Canada, éviter ou passer sous silence un pro- blème avec une personne difficile risque d’engendrer du ressen- timent et de nuire à la productivité. Elle suggère plutôt de prendre la personne à part et de lui dire comment son compor- tement influe sur vous ou sur l’équipe. « Certaines personnes ne se rendent pas compte de l’incidence de leur comportement sur les autres, explique-t-elle, mais elles sont ouvertes aux commen- taires et prêtes à changer d’attitude. » Ainsi, Mme Johnson avait un collègue qui, en réunion, lui


posait souvent des questions auxquelles elle ne pouvait répondre immédiatement. « J’aime réfléchir avant de formuler une opinion, et l’attitude de ce collègue me mettait sur la défen- sive », dit-elle. Elle lui a parlé et a convenu avec lui d’un mot- code qu’elle prononce pour lui indiquer qu’elle a besoin de temps pour réfléchir à sa réponse. « Il ignorait vraiment qu’il s’agissait d’un problème avant que je ne lui en parle. » Si des personnes ne peuvent s’adapter, il faut parfois faire


intervenir le service des ressources humaines et la haute direction pour modifier les structures hiérarchiques, les


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