E 14 aena • september 2026


Een bedrijfsarts die te maken krijgt met oorlo- gen, epidemieën en natuurrampen? Het zal niet het beeld zijn dat de meeste mensen bij het vak hebben. Voor Benedikte Schaapveld (64), bedrijfs- arts en medisch adviseur bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken, is dat niet zo uitzonderlijk als het klinkt. Als afdelingshoofd is Schaapveld ver- antwoordelijk voor de vitaliteit en gezondheid van de ongeveer 5.700 medewerkers. Zo’n 2.000 daar- van werken op het ministerie in Den Haag. Circa 1.700 zijn diplomaten en attaches, die verspreid over de wereld worden ingezet. En dan draagt Buitenlandse Zaken ook nog zorg voor 2.000 lokale buitenlandse medewerkers, die in dienst zijn van de bijna 150 diplomatieke posten. “Plus de partners en kinderen van ons uitgezonden personeel”, voegt Schaapveld toe. “Die tellen we officieel niet mee, maar zij kunnen ook bij ons terecht.” Gemiddeld vijf keer per jaar bezoekt de bedrijfs-


arts een Nederlandse ambassade in het buitenland. Om periodiek medisch onderzoek te doen bij mede- werkers en voorlichting te geven over hoe zij, in soms moeilijke omstandigheden, fit en vitaal kun- nen blijven. Maar ook om medische voorzieningen ter plaatse te beoordelen. “We willen er zeker van zijn dat de basiszorg – zeg maar de huisartsenzorg – en de acute zorg voor onze medewerkers op orde zijn. Voor alles daartussen, zoals planbare operaties, kunnen we mensen zo nodig repatriëren.” Om erachter te komen of de zorg op orde is, moet


ze soms creatief te werk gaan. Ze herinnert zich een Soedanees ziekenhuis waar alle kasten in de traumakamer op slot zaten. ‘Wie heeft eigenlijk de sleutel?’, vroeg ze terloops. Dat bleek de head nurse te zijn. “Maar die was op vakantie. De acute zorg was daar dus niet gegarandeerd.” Een andere keer bezocht ze een ziekenhuis in Bangladesh met bloemetjeslakens op de IC-bedden. “Zolang ze schoon zijn, vind ik dat geen probleem. Wél dat op de route tussen de traumakamer en de CT-scan een trap zat. Acute patiënten moesten van een brancard op een laken worden getild om van de ene naar de andere ruimte te komen.”


IN DE FRONTLINIE Spannende of uitdagende momenten zijn er trouwens ook genoeg op haar thuisbasis, het ministerie in Den Haag. “Toen ik in 1998 bij Buitenlandse Zaken kwam werken, hadden we misschien twee of drie keer per jaar crisisoverleg over de veiligheidssituatie van onze posten”, vertelt ze. “Nu is dat twee of drie keer per wéék. De oorlog in het Midden-Oosten, de aardbeving in Venezuela, de Ebola-uitbraak in


Afrika: het zijn allemaal situaties die de lokale zorg in gevaar brengen én de druk op onze mensen vergroten.” Gevraagd naar een recente situatie die veel


indruk op haar maakte, noemt ze de val van de Soedanese hoofdstad Khartoem in 2023. “Toen daar gevechten uitbraken tussen het Soedanese leger en de Rapid Support Forces, bleek onze ambassade precies in de frontlinie te liggen. Vier medewerkers en twee van hun kinderen zaten dagenlang als ratten in de val. Ik belde ze alle vier elke dag. Om te vragen hoe het ging en vinger aan de pols te houden. ‘Vergeet je je malariapillen niet te nemen?’, vroeg ik dan. Ik weet nog dat iemand daar heel boos over werd. Maar in zo’n situatie wil je niet óók nog ziek worden.”


VERZUIMSUCCES In 2025 was het landelijke ziekteverzuim bij orga- nisaties met meer dan 100 medewerkers gemiddeld 6,3 procent. Voor de hele Rijksoverheid lag dat cijfer net iets hoger, op 6,8 procent, in de sector Zorg en Welzijn op 7,3 procent. Maar bij ‘BuZa’, zoals medewerkers het ministerie zelf noemen, was het verzuimpercentage 4,1 procent. Schaap- veld wil zeker niet stellen dat dat alleen door haar aanpak komt (“diplomatie is voor veel medewerkers meer dan werk, zij melden zich niet gauw ziek”), maar ze is er wel van overtuigd dat die bijdraagt aan het ‘verzuimsucces’. “We focussen niet op negatieve aspecten, zoals waar iemand stress van krijgt, maar op positieve zaken. Op waar een mede werker energie van krijgt, wat betekenis geeft, wat wél kan.” Schaapveld zweert bij het zogeheten ‘capability-


gedachtegoed’, dat rond de eeuwwisseling werd ontwikkeld. Deze theorie gaat ervan uit dat het voor het welzijn van medewerkers cruciaal is dat ze mogen zijn wie ze willen, mogen doen wat ze waardevol vinden én daarin keuzevrijheid hebben. “Dat kan over van alles gaan: van persoonlijke ont- wikkeling en taakinvulling tot je als homoseksu- eel geaccepteerd voelen in je werkomgeving. Deze aanpak vergroot de vitaliteit en weerbaarheid van mensen en daarmee hun duurzame inzetbaarheid. Want als medewerkers lekker in hun vel zitten, ver- zuimen ze – ondanks werkdruk, stress of andere problemen – minder.”


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68  |  Page 69  |  Page 70  |  Page 71  |  Page 72  |  Page 73  |  Page 74  |  Page 75  |  Page 76  |  Page 77  |  Page 78  |  Page 79  |  Page 80  |  Page 81  |  Page 82  |  Page 83  |  Page 84