Management


Tekst: Roel Notten


Persoonlijke angsten en blokkades kunnen managers belemmeren om het optimale uit hun medewerkers te halen. Angstige managers worden hierdoor al snel spreadsheetmanagers. Volgens directeur Lean & Change van Reaal en oud-managementconsultant Paul van Schaik kunnen managers zich beter richten op het creëren van zogenaamde waardestromen, zo schrijft hij in De prestatiedoorbraak.


‘Wees niet bang de grondoorzaak aan te pakken’


Hoe kunnen angsten en blokkades de manager in de weg zitten? Ieder mens heeft bepaalde patronen meege- kregen van zijn ouders die in zijn latere leven negatief kunnen uitwerken in zijn gedrag. In mijn geval was dat de gedachte: je bent niet goed genoeg. Daardoor ben ik in mijn loopbaan gefor- ceerd carrière gaan maken om maar te bewijzen dat ik er wél toe doe. Maar toen ik eenmaal bo- ven aan de apenrots zat, dacht ik: dit is niet wat ik leuk vind, waar ben ik eigenlijk mee bezig?


Angstige managers lopen het risico zich te gedragen als spreadsheetmanagers, schrijft u. Ik hoor veel verhalen uit de zorg waar managers met hun spreadsheets grote bezuinigingen doorvoeren terwijl simpele procesmatige zaken, zoals een effectief gebruik van de MRI-scan, vaak al voldoende besparingen opleveren. Managers moeten niet bang zijn de grondoorzaak van een probleem aan te pakken. Zo was er onlangs een tandartsenpraktijk in het nieuws waar veel afspraken werden geannuleerd door allochtone patiënten. In plaats van een boete voor afbellen in te stellen, zijn ze gaan uitzoeken wie precies afbelden en is er vervolgens contact gezocht met deze mensen. Hierdoor is het percentage annu- leringen teruggebracht van 10 naar 1 procent.


De prestatiedoorbraak, Paul van Schaik, Van Duuren Management,€ 24,95.


U adviseert waardestromen te creëren. Wat bedoelt u hiermee? Doe geen dingen die niet voldoen aan de verwachtingen van de klant. In het geval van patiëntenzorg moet dus duidelijk zijn wat men


032 juni 2012 ArtsenAuto


verwacht: goede zorg zonder wekenlang te hoeven wachten op een plek. Zorg er als manager voor dat alles operationeel klopt, zodat er geen wachtlijsten hoeven te ontstaan en patiënten niet zes weken op een scan hoeven te wachten.


Hoe kun je je medewerkers beter laten presteren? Bijzonder aan werken in de zorg is dat het zinvol is om mensen beter te maken en dat geeft energie. Voor managers is het dus van belang om deze energie steeds weer aan te boren. Wat de zorg verder bijzonder maakt, is de kracht van het detail. Juist kleine details, zoals een strakke planning of een vriendelijk woordje, maken het verschil tussen goede of slechte zorg, in elk geval in de beleving van de patiënt. Iedere manager moet zich ervan bewust zijn dat elke interactie tussen een medewerker en een patiënt een moge- lijkheid is om de kwaliteit te verbeteren.


Zijn er niet al genoeg managementboeken? Veel auteurs geven allerlei oppervlakkige tips, maar dat wilde ik niet. Ik vind dat managers allereerst de grondoorzaak van problemen moeten aanpakken voordat zij dingen kunnen verbeteren. Ik nodig managers uit om hun ang- sten los te laten en meer persoonlijke interesse in hun medewerkers te tonen. Ik ken een geval waar de manager niet eens wist dat een van zijn medewerkers een gehandicapt kind heeft. Typisch een voorbeeld van te veel de controle willen houden en te weinig contact maken. Om mensen optimaal te laten presteren, moet je weten wat er in hen omgaat.


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68  |  Page 69  |  Page 70  |  Page 71  |  Page 72  |  Page 73  |  Page 74  |  Page 75  |  Page 76  |  Page 77  |  Page 78  |  Page 79  |  Page 80  |  Page 81  |  Page 82  |  Page 83  |  Page 84  |  Page 85  |  Page 86  |  Page 87  |  Page 88  |  Page 89  |  Page 90  |  Page 91  |  Page 92  |  Page 93  |  Page 94  |  Page 95  |  Page 96  |  Page 97  |  Page 98  |  Page 99  |  Page 100