Leiderschap


25


als pelotons- commandant’


de werkvloer. Vaak is een generaal begonnen


‘Bij Defensie kent de top


de spoedeisende hulp onderliep. Bezoekers of patiënten kunnen dan agressief reageren. Het moet dan duidelij k zij n wie er “in charge” is. In de dagelij kse gang van zaken ben ik primair onderdeel van het team: ik moedig mij n team aan om mij en elkaar feedback te geven en om mee te denken.’ Ook Van Boven vindt zij n militaire ach- tergrond heel bruikbaar in de civiele functie die hij tegenwoordig heeft. ‘Als leidinggevende moet je keuzes maken en mensen durven aanspreken. Jij bent uiteindelij k verantwoordelij k voor besluiten. Maar ik wil ook aanspreek- baar en benaderbaar zij n, ik wil dat mij n mensen kunnen excelleren. Het beeld van burgers is vaak anders, maar het combineren van die twee dingen heb ik toch echt bij Defensie geleerd. Ik merk hier ook vaak dat men blij is met wat ik meebreng.’


Beij e gaf bij Defensie als tankcom- mandant leiding aan vier mensen, nu aan bij na vierhonderd. De ervaring als commandant was niettemin heel bruikbaar in het ziekenhuis, zegt hij . Bij Defensie gaf hij , afhankelij k van de situatie, leiding op een participatieve of een directieve manier. In het eerste geval denken teamleden mee over de uitvoering van processen. Directief wil zeggen dat de leidinggevende dicteert wat er moet gebeuren en hoe. Het vermogen om onder druk leiding te geven en beslissingen te nemen heeft hij bij Defensie ontwik- keld. ‘Ook nu heb ik soms te maken met incidenten waarbij snel handelen cruciaal is. Onlangs hadden we een kapotte waterleiding waardoor


Speels Beide mannen beschouwen de KMS en de KMA als een unieke en uitstekende leerschool. ‘Je wordt daar in de eerste plaats opgeleid tot leidinggevende’, zegt Beij e. Hij noemt het goed van Defensie dat de mensen aan de top vaak precies weten hoe het de collega’s in de lagere regionen vergaat. ‘Een generaal is zelf vaak als bij voorbeeld pelotonscommandant begonnen. Hij kent de werkvloer. Die kennis is er vaak niet in civiele banen. Managers en directieleden stromen daar doorgaans horizontaal in.’ Hij zou het toejuichen als mensen met lei- dinggevende ambities eerst kennis en kunde opdoen op uitvoerend niveau. Van Boven zegt dat het belangrij k is om je naar je superieuren en onderge-


schikten te kunnen uitspreken. Zonder dat je de relatie daarmee belast. ‘Als leidinggevenden ervaring hebben in ondergeschikte posities, dan draagt dat bij aan die openheid.’


Lange teugel Heeft een goede leidinggevende bij Defensie dezelfde kwaliteiten als een leider in de burgermaatschappij ? Beij e vindt dienend leiderschap belangrij k. ‘Je stelt je in dienst van je medewerkers. Je haalt meer uit je team als je mensen binnen door jou gestelde kaders verantwoordelij kheid en vrij heid van handelen geeft. Als oud-cavalerist zeg ik vaak dat je het paard de lange teugel moet geven. Alleen waar nodig stap je over op een strakke bevelstructuur.’ Ook Van Boven voelt zich aange- sproken door het idee van dienend leiderschap. ‘Als leidinggevende moet je weten waar je naartoe wilt. Je moet in staat zij n om je medewerkers te motiveren ook die kant op te willen. En ze moeten de veiligheid en het vertrouwen voelen om zelf stappen te zetten en fouten te maken. Als er nooit wat fout gaat, dan sta je stil. Een bestuur neemt de besluiten, maar nooit zonder betrokkenheid van medewerkers. Dat is bij Defensie en in de burgermaatschappij echt vergelij kbaar.’


checkpoint


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68  |  Page 69  |  Page 70  |  Page 71  |  Page 72  |  Page 73  |  Page 74  |  Page 75  |  Page 76