Lean Six Sigma niet zwart-wit bij productie mengkleuren
Martin van Zanten: “Zo’n 30 á 40 procent van onze mensen heeft een yellow belt Lean Six Sigma training doorlopen.”
afvullen, je bent immers vaak te vroeg klaar. Niet alleen dat wachten betekent op papier een toename van de verspil- ling, de hoeveelheid onderhanden werk neemt ook nog eens toe. “Dat hoeft niet het geval te zijn. Vroeger pasten we de productieplanning namelijk vaak aan als een product te laat dreigde te worden uitgeleverd. Dat betekende dan dat andere producten moesten wachten. Belangrijker is echter dat je ook veel verspilling kwijtraakt. Je hebt namelijk niet meer de hectiek van wisselende planningen en telefoontjes van klanten die op hun product wachten. Tot slot kunnen we, op basis van betrouwbare doorlooptijden, gericht gaan werken aan het verkorten daarvan.”
Geen windeieren
Het consequent toepassen van Lean Six Sigma heeft Valspar in de afgelopen jaren geen windeieren gelegd. “De hoeveelheid grondstoffen die nuttig worden besteed steeg bijvoorbeeld van
96 procent naar 98,5 procent. Eén van verbeterprojecten die ik zelf heb gedaan is het onder de loep nemen van onze productportfolio. Het onderhouden van recepten en prijslijsten kost geld, ook als je producten alleen op bestelling maakt. Er bleek een flink aantal artikelen te kunnen worden geschrapt, hetgeen veel soft savings opleverde.” Ook de reductie van de inzet van flexwerkers staat Van Zanten nog helder voor de geest. “Uitzendkrachten kosten ongeveer duizend euro per week. We hoeven minder mensen in te huren, nu we vlak voor de vakantieperiodes extra op voorraad produceren. Opnieuw een mooi voorbeeld van het toestaan van extra verspilling - want voorraad - op de ene plek, waar een grotere reductie in verspilling elders tegenover staat.” Het doel van dit verbeterproject was vooral om het aantal ongevallen met onervaren werknemers te verminderen. “Het is dan logisch om er eerst voor te zorgen dat er zo min mogelijk nieuwe werknemers zijn.”
7S
Het vergroten van de veiligheid was in de afgelopen drie jaar één van de speer- punten binnen heel Valspar. Dit ging overigens voor het leeuwendeel buiten de Lean Six Sigma projectstructuur om. “Soms moet je voor het creëren van extra veiligheid een controlestap inbouwen. Ook dan introduceer je in Lean-termino- logie verspilling. Controles leveren immers geen waarde op voor de klant. In de meeste gevallen gaan Lean productie en veiligheid echter hand in hand. Denk bijvoorbeeld aan de toepassing van 5S om gestructureerde en opgeruimde werkplekken te creëren. Dat levert niet alleen minder verspilling op in de vorm
Een laktest.
van bijvoorbeeld zoeken, maar vermin- dert ook het risico op ongevallen. Om die twee elkaar versterkende doelen te benadrukken spreek ik vaak van 7S, waarbij ik Savings en Safety aan het rijtje doelen van 5S toevoeg.” Van Zanten heeft in het kader van 5S een wekelijks schoonmaakuurtje ingesteld. “Regelmatig krijg ik nog de discussie of dat geen tijdverspilling is. Ook in dit geval is dat echter weer een bewuste afwe- ging. Het houdt iedereen bij de les, en je wint later tijd terug. Als je bijvoorbeeld de labelprinters geregeld schoonmaakt, doen die het altijd op het moment dat je ze nodig hebt.”
Productiviteitsverbetering Bij toepassing van Lean Six Sigma moet worden gewaakt voor een onnatuurlijke scheiding tussen procesverbeteraars en de mensen die het dagelijkse werk doen. Hun talent om bij te dragen aan verbeteringen blijft dan onbenut. “Zo’n 30 á 40 procent van onze mensen heeft een yellow belt Lean Six Sigma training doorlopen. Zij weten dus ruwweg wat die methode inhoudt en kunnen daardoor goed meedraaien in verbeterteams. Dit jaar zijn we ook gestart met PIT, Productivity Improvement Teams. Die teams moeten procesverbetering bottom-up vorm gaan geven. Later wil- len we ook gaan starten met wekelijkse werkbesprekingen rondom de borden met prestatie-indicatoren. Dat moet echter wel goed worden voorbereid. We willen voorkomen dat het angst en onzekerheid aanwakkert. Er moet een positieve boodschap vanuit gaan richting onze medewerkers: wat kun jij doen om slimmer, dus niet harder, te werken.” Van Zanten besluit: “Onze CEO, Gary Hendrickson, heeft bepaald dat groei en productiviteitsverbetering in de komende jaren onze belangrijkste doelen zijn. Met betrekking tot productiviteitsverbetering wordt dat vertaald naar concrete streef- waarden voor fabrieken en afdelingen. We weten daardoor de richting, maar we blijven vrij in hoe we daaraan bijdragen. Natuurlijk moet je van elk plan het waarom kunnen uitleggen, maar het hoeft niet altijd direct harde euro’s op te leveren. Op die manier heb ik ook de ruimte gekregen om onze doorlooptijden eerst te stabiliseren, als basis voor verdere verbetering.”n