De grootste groep eindgebruikers van de mengverf van Valspar zijn autoschadeherstel- bedrijven.
Sigma projecten verlopen in vijf stappen volgens DMAIC: Define (wat wil je verbe- teren), Measure (hoe is de situatie nu), Analyse (wat zijn de belangrijkste bronnen van verspilling en/of oorzaken van variatie), Improve (verbeter) en Control (borg de resultaten). “Het is belangrijk dat je zaken zoals voor- raden of een kwaliteitscontrole benoemt als verspilling. Ze voegen immers geen waarde toe voor de klant. Toch ligt het in de praktijk niet zo zwart-wit. Het weg- nemen van alle verspilling moet je zien als een heilige graal, Toyota noemt Lean niet voor niets een oneindige reis. Niet alle grondoorzaken van waste kun je in één keer oplossen. Soms moet je op de ene plek zelfs extra verspilling toestaan, omdat daar grote voordelen elders tegenover staan. Of je hebt bijvoorbeeld voorraadbuffers nodig om de doorloop- tijd betrouwbaar te maken.”
Kleurkracht
Om uit te leggen wat Van Zanten precies bedoelt, schetst hij eerst het productie- proces. “We produceren voor 50 procent op voorraad en 50 procent op klantorder. Bij grote chemische bedrijven kopen wij grondstoffen zoals oplosmiddelen, addi- tieven en pigmenten. Die grondstoffen mengen wij in tanks met een inhoud van maximaal 1.200 liter. Per mengkleur duurt de bereiding een half uur tot enkele
dagen. Soms duurt het namelijk lang om een pigment te vermalen voor voldoen- de kleurkracht. Is een batch gereed dan wordt de inhoud van de tank gekeurd. Is alles ok, dan volgt het afvullen. Dat is de bottleneck bij onze productie.” Volgens de Lean-principes zijn grotere batches slechter dan kleinere. Wie streng is in de leer stelt zelfs dat je elke dag een beetje van elk type product moet maken, want dan heb je zo min mogelijk voorraden. “Ik ben huiverig voor advi- seurs met dit soort standaardrecepten”, stelt Van Zanten. “De praktijk is namelijk weerbarstig. Lean zie ik als een soort gereedschapskist. Daarmee moet je een logistiek systeem bouwen dat in jouw geval goed werkt. Dat bouwwerk is bovendien nooit af, daarom vind ik het begrip ‘Lean reis’ ook zo passend.” Die reis gaat soms langs onverwachte paden, vanwege het afwegen van de ene verspilling tegen de andere. “Vroeger maakten wij sommige mengkleuren wel drie keer per week, maar nu hebben we dat bijvoorbeeld teruggebracht naar één keer per week. Hoewel het afhangt van je uitleverfrequentie, loop je met grotere batches inderdaad het risico dat je voorraden stijgen. Daar staat in ons geval echter tegenover dat onze tanks dan volledig gevuld zijn bij de bereiding. Dat betekent minder voorbereidende stappen en minder vaak keuren.”
Niet rechtlijnig Kort geleden werd er een nieuw ERP-systeem geïmplementeerd, Oracle 11i. “Eén van de prestatie-indicatoren daarin is het percentage productieorders waar- bij het keuringsresultaat op de geplande tijd binnen is. Dit betekent dat je zeker weet dat je tijdig kunt uitleveren. Bij sommige producten bleek het keurings- resultaat vaak te laat gereed te zijn, als gevolg van een variabele bereidingstijd. Het ERP-systeem gebruikt bij de planning een vaste tijd, maar regelmatig duurt het dan langer, korter kan trouwens ook.” Ideaal voor een Lean Six Sigma project, zou je zeggen! Spoor alle bronnen van variatie op en elimineer ze, zodat de bereidingstijd voor één type product altijd even lang én zo kort mogelijk wordt. Opnieuw blijkt echter dat de praktijk niet zo rechtlijnig is. “In theorie heb je gelijk. Binnenkort ga ik daarom, in de rol van Green Belt of parttime procesverbete- raar, proberen de bereidingstijden te verkorten en te standaardiseren. Dat is echter niet iets dat je in één keer voor elkaar krijgt. Daarom hebben we een tussenoplossing gekozen: Per product stellen we vast wat nu in de meeste gevallen een haalbare bereidingstijd is, en die tijd gebruiken we dan in onze productieplanning.”
Dit betekent wel dat er vaak een korte wachttijd zal zijn voor je een product kunt