DOSSIER RD CONGO


AFRICAN BANKER JANVIER - FÉVRIER - MARS 2012


27


surtout, emprunter ? Il ne peut y avoir de leapfrog qui mette de côté la nécessité de l’agence, mais surtout de sécurité, dans un pays de la taille du Congo qui n’a été pacifié que récemment. La présence physique d’une banque est fondamentale pour n’importe quel centre urbain, même mineur en apparence. Il permet à une économie locale de se développer rapidement. N’oublions pas une chose : le Congo


n’est pas le Kenya. Là-bas, le succès de Safaricom repose sur une base de bancarisés beaucoup plus importante. Cette invention représente certes une révolution dans la manière dont l’argent circule en Afrique. Mais il faut d’abord construire une base clientèle suffisante pour que les opérations simples puissent être proposées à l’ensemble de la population : c’est la seule manière de bancariser le Congo, et c’est la seule stratégie valable à long terme. La banque mobile aide à faire circuler l’argent de façon formidable, mais les opérations plus importantes néces- siteront toujours une présence physique locale. Il s’agit d’une nouvelle manière d’échanger l’argent, mais pas d’une nouvelle manière de faire de la banque, en Afrique pas plus qu’ailleurs.


Êtes-vous satisfait du cadre réglementaire ? La situation s’est améliorée ces dernières


années, c’est indéniable. Cependant, nous ne sommes pas encore pleinement satisfaits, même si le secteur se structure et que la Banque centrale du Congo (BCC) fait globalement un bon travail. Cependant, je persiste à croire que les règles peuvent être améliorées pour permettre une concurrence plus juste entre les banques. Ainsi, une loi sur la banque mobile a été


votée en novembre et cette première concer- nant le secteur me semble être une bonne chose. Cependant, nous avons dû l’attendre plus d’un an, et l’option retenue n’est pas celle que défendaient les établissements financiers. Nous attendions d’en savoir plus, notamment sur le partage des rôles entre les opérateurs et les banques. Le secteur bancaire poussait dans le sens d’une plateforme unique. Finalement, la loi prévoit que chacun puisse lancer son propre projet, le secteur sera donc pleinement ouvert à la concurrence. Nous savons désor- mais comment avancer dans ce domaine, mais l’attente a été longue et nous avons dû retarder un projet que nous avions lancé il y a un an. Nous sommes en train de le relancer et notre système devrait être opérationnel dès 2012.


Qu’en est-il de votre situation financière aujourd’hui ? La réussite de notre stratégie nous place


en bonne position, les investissements enregistrés depuis trois ans aboutissent et nous rendront résolument profitables au second semestre 2012, toute considération exogène détériorant le cadre macroéco- nomique mise à part. Les perspectives sont nettement optimistes. Cependant, nous voulons rester tout à fait prudents. Nous avons vaincu la déprime de 2008 et nous sommes fermement ancrés en RDC. Nous avons beaucoup investi dans notre expansion territoriale sans jamais entrer dans le rouge. En 2010, nous avons réalisé un bénéfice de 170 millions de francs congolais (186 000 dollars) pour un PNB (produit net bancaire) de 15 millions de dollars, preuve de l’ampleur de nos investissements et de la création de valeur. La même année, nous occupions la quatrième place en total bilantaire au Congo, et la première en termes de fonds propres prudentiels si on considère que les lignes de crédit des bailleurs de fonds ne doivent pas gonfler ces derniers, et ce sur un marché de plus en plus concurrentiel. Notre structure financière est solide avec un ratio de solvabilité de base de 11 % (norme BCC : 7 %) et de solvabilité globale de 18 % (norme BCC : 10 %). Certains chiffres peuvent étonner en ce


qui concerne les performances de banques concurrentes, mais il faut savoir que beaucoup de nouveaux entrants pratiquent une stratégie de crédit à perte et se refinan- cent auprès de leur maison mère. Seules cinq banques actuellement actives en RDC, comme dit précédemment, sont présentes dans plus de trois provinces. Les nouveaux venus se cantonnent aux grandes villes et ne vont pas chercher le marché là où il est. Pourtant, n’oublions pas que, au Congo, la population est majoritairement rurale ou en dehors des quelques grands centres urbains.


Le secteur bancaire est-il concurrentiel ? Cela dépend des endroits. Comme je vous


le disais, les grandes villes sont surchargées et je soupçonne un effet de mode, l’envie d’ajouter un drapeau sur une carte dans un rapport annuel. Pardonnez-moi l’expression, mais il faut aussi jouer intelligemment la carte de la concurrence. Je trouve qu’il existe une pression en zone urbaine qui n’a pas de raisons d’être. Il faut trouver de l’oxygène en dehors


des grandes villes du pays. Le réservoir de « bancarisables » est immense avec seulement 1,6 million de comptes si l’on intègre les comptes ouverts dans les coopératives. Cela revient à 2 % de bancarisés… Il y a des affaires à développer et ce dans un ensemble plus équitable et harmonieux de la profession. Nous pensons que la BCC pourrait aider le secteur à se propulser dans ce sens en requé- rant des nouveaux entrants une présence nationale ainsi qu’en relevant les exigences minimales de capital. Ces dernières années ce dernier a déjà augmenté, mais devrait être d’au moins 20 millions de dollars pour n’autoriser que ceux qui ont réellement les moyens d’investir dans leur développement. Une bancarisation solide et cohérente passe par des opérateurs financiers crédibles. Nous restons persuadés que la concur-


rence est une excellente chose, mais elle doit se jouer selon des règles égales pour tous. Certains établissements peuvent bénéficier de subventions, toujours dans un objectif très honorable, comme la formation professionnelle par exemple. À la TMB, nous dépensons plus d’un million de dollars par an en formation, et personne ne nous finance. À long terme, il est malsain que certaines pratiques de subventions par des bailleurs perturbent le jeu normal de la concurrence.


Quels écueils avez-vous rencontré, et quels défis allez-vous relever ? L’année 2008 a été déterminante


dans notre développement. Nous étions sévèrement frappés par la crise financière internationale du fait de notre concentra- tion sur l’économie du Katanga qui a été fortement impactée par les producteurs étrangers de cuivre dont beaucoup ont arrêté de produire à l’automne. À la fin de l’année, nous n’avions encore que sept agences. Nous avions deux options straté- giques ; soit nous renforcer dans le Katanga tout en réduisant la présence des agences et le personnel, soit prendre le risque de nous diversifier en adoptant un programme d’expansion. Notre stratégie expansionniste a payé. Notez que les actionnaires ne se sont pas versés de dividendes depuis l’existence de la banque et que tout a été systémati- quement réinvesti pour renforcer les fonds propres. Le choix a été celui de se lancer dans l’expansion accélérée, de privilégier la création de valeur pour préserver les acquis sociaux de notre personnel au lieu de nous


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52