en ongeluk


werkers met nieuwe apparatuur moeten werken, krijgen ze vaak een uitgeklede oplei- ding. Dat is namelijk goedkoop.”


Ook de techniek moet optimaal zijn. Stel: je hebt een superpiloot, maar het vliegtuig deugt niet. Dan komt er wel iets naar beneden! Daarom komt eerst de techniek, vervolgens de organisatie en tot slot de man op de werkvloer. “Vraag medewerkers naar hun mening over de veiligheid binnen een bedrijf. Wat zijn de gevaarlijkste situaties? Wat is de beste oplos- sing? Daarmee neem je zo’n medewerker die 40 uur met zo’n machi- ne moet werken serieus. Sla je dat over, dan laat hij het voortaan wel uit


zijn hoofd om alarm te slaan. Ik maak ook regelmatig mee dat meldingssystemen niet deugen. Mensen willen ergens mel- ding van maken maar moeten daarvoor een te ingewikkeld formulier invullen. Dan haken ze af.”


De volgende stap zijn de inspectierondes van het management. Laat veiligheids- medewerkers niet alles opknappen. De directie moet zelf de vloer op om met medewerkers te praten. Meier: “Directie- leden moeten elkaar daar ook op aan- spreken, ‘heb jij je rondje al gelopen?’ Maak dit inzichtelijk met het inkleuren van rode en groene vlakjes. Natuurlijk wil nie- mand een rood vakje! Werk eens een dag mee op de werkvloer. Vanuit mijn mooie glazen kantoor kan ik ook alles vertellen. Als je als manager niet bent opgegroeid in een bedrijf waar je werkt, neem je vaak irreële beslissingen. Ik ken een bedrijf waar het volledige management een heftruck- opleiding heeft gevolgd samen met de heftruckchauffeurs. Toen merkten ze pas hoe moeilijk het is om zo’n voertuig te be- sturen. Probeer zelf maar eens een gladde helling op te rijden of een bochtje te maken. Die managers kregen veel meer respect voor hun mannen.”


Tips voor goed veiligheidsbeleid


Betrokkenheid (top)management is essentieel Om een verandering in de veiligheidscultuur tot stand te brengen, moet het (top)management achter de verandering staan. In woorden, maar ook in daden: budget vrijmaken, aanwezig zijn, het goede voorbeeld geven. Vooral de rol van de algemeen directeur als boegbeeld van de organisatie is belangrijk.


Norm leidinggevende is norm medewerkers De veiligheidsnorm die de direct leidinggevende hanteert, is de norm voor de groep. Dit geldt voor alle managementlagen, ook voor het hoogste management en de directie.


Zoek de weerstanden en los ze op Iedereen wil aan het einde van de dag gezond naar huis. Mensen vinden veiligheid en gezond- heid belangrijk en toch werken zij niet altijd veilig. De weerstand om het goede te doen, kan verschillende oorzaken hebben. Verken de weer- standen en los ze op. Dit geeft mensen de ruimte om hun gedrag te veranderen en bij te dragen aan het tot stand komen van een sterke veilig- heidscultuur


Beïnvloed veiligheidsgedrag Een manager of medewerker kan niet worden afgerekend op het aantal ongevallen in een bedrijf, want daar heeft hij geen invloed op. Iemand kan uitsluitend verantwoordelijk worden gehouden voor wat hij wel kan beïnvloeden: het eigen gedrag. Een middenmanager kan worden afgerekend op het lopen van observatierondes, het houden van werkoverleg, het behandelen van het thema veiligheid in werkoverleggen, het sturen op opgeruimde werkplekken.


Beloon goed gedrag Het belonen van het gewenste veiligheidsgedrag kan een grote daling van het aantal ongevallen


Last but not least: overdrijf niet. Veiligheid moet een doel dienen. “Als mensen niet meer weten waarom ze dat formulier moeten invullen, stop er dan mee en kijk wat er gebeurt. Houd het praktisch. Implementeer daarom ook geen idiote, overbodige regeltjes. Er zijn bedrijven waar medewerkers worden ontslagen als ze geen gebruik maken van de trap- leuning. Ook als ze een doos naar boven moeten sjouwen. Heel overdreven, en de


en incidenten tot gevolg hebben. Bestraffen van ongewenst gedrag werkt slechts ontkenning en vermijding in de hand. Door veiligheid te bena- deren vanuit een positieve invalshoek, ontstaat een ‘no blaim’-cultuur waarin gedrag bespreek- baar wordt.


Laat medewerkers zelf nadenken Een project voor het versterken van de veilig- heidscultuur kan alleen slagen als de werkvloer betrokken is. Laat medewerkers meedenken over oplossingen en zelf een bijdrage leveren aan de oplossing. Medewerkers voelen zich daardoor betrokken. Betrokkenheid leidt tot een verbe- terde veiligheidscultuur en een hogere produc- tiviteit.


Los veiligheidsproblemen operationeel op Door de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk te leggen, wordt veiligheid een verantwoordelijk- heid van de hele organisatie.


Leer van elkaar Leren van elkaars fouten helpt om fouten te voorkomen, maar het helpt ook om veiligheid bespreekbaar te maken en het veiligheids- bewustzijn te verhogen.


Maak resultaten zichtbaar Presenteer de cijfers visueel in de vorm van gra- fieken, hiermee worden de resultaten van de veiligheidscampagne voor de meeste medewer- kers in één oogopslag duidelijk. Eén beeld zegt immers meer dan duizend woorden.


Borg de veiligheidscultuur in een structuur Om de verandering van structurele aard te laten zijn, moet deze worden opgenomen in de struc- tuur van het bedrijf.


Bron: ministerie SzW.


grote fouten laten ze zitten. Dan ben je als bedrijf verkeerd gefocust. Een betere veiligheid heeft alleen kans van slagen als de werkvloer betrokken is. Laat medewer- kers meedenken over oplossingen en zelf een bijdrage leveren aan de oplossing. Wat is zinvol, welke regels kunnen worden geschrapt? Een hoge betrokkenheid leidt tot een ver- beterde veiligheidscultuur en een hogere productiviteit.” n


Solids Processing Nr. 3 - juni 2011


39


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68