Desarrollando la eficiencia de los partidos políticos

En caso contrario, está despreciando unos recursos estraté- gicos. Esto suele explicar, con mucha frecuencia, los malos resultados. El análisis de las series históricas de resultados electora-

les –con apreciación de la evolución del número de elec- tores y de abstencionistas–, desde el nivel desagregado de las secciones electorales, los barrios, los municipios, sirve para discriminar situaciones positivas, medias y negativas. Los municipios deben clasificarse, al menos en tres grupos: los pequeños municipios, las ciudades medias y las grandes. Cada uno de estos grupos, requieren una organización diferente. Y en una mejora global de los resultados de un

comprender cómo él aprendió y cómo podría ayudar a otros a aprender, el partido se ha dotado de unos recursos de mejora muy superiores a los métodos actualmente más frecuentes, de una influencia muy débil en los comporta- mientos y los resultados.

Entrenamiento en la práctica

Todo este aprendizaje de las prácticas políticas no es una

cuestión de discursos ni de instrucciones, sino de ayuda a reflexionar sobre lo que se hace y de sus consecuencias. Hay que abandonar el modelo escolar de las clases colec- tivas en sala, por apoyos en las situaciones en las que los

El mejor liderazgo es una buena dirección consciente que compromete a los recursos humanos de la organización

partido, debe contarse con planes de actuación en las tres categorías, como modo de utilizar todos los recursos.

Reflexión sobre buenas prácticas y por buenos prácticos

La evaluación política va a poner de manifiesto dónde

no se manifiestan los síntomas de la desafección política. Por el contrario, vamos a encontrar que existen organiza- ciones locales en las que una coalición estratégica –partido, gobierno, líderes de opinión de los votantes actuales y po- tenciales– ha conquistado, mantiene, y a veces aumenta su mayoría. Y en algunos casos, también encontraremos que esta coalición es tan sólida que el mismo grupo ha sabido relevar a sus líderes iniciales, sin que ello haya supuesto merma en sus posiciones electorales. Un análisis comparativo de las buenas prácticas que han

producido estos resultados, con otras que han producido malos resultados, es el segundo paso clave de este camino metódico de mejora de la eficacia. La reflexión de los buenos prácticos –los equipos que

llevan a cabo las buenas prácticas– tiene una primera e importante aportación a la eficacia. En la medida que se hagan conscientes de las prácticas que producen los resul- tados, se estará evitando que, en un momento dado y por no ser conscientes de su trascendencia, las abandonen. Así se han perdido muchos gobiernos. La segunda importante aportación será la de que de es-

tos buenos prácticos, el partido se dote de buenos entre- nadores capaces de ayudar a otros equipos a superar sus malas prácticas e ir adoptando buenas. Cuando un buen práctico, que ha reflexionado sobre la relación de las bue- nas prácticas con los buenos resultados, es entrenado para

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militantes y cuadros viven problemas de acción que es- timulan su motivación para aprender. Sin perjuicio de otras situaciones que pueden surgir en concreto, las siguientes son situaciones que pueden dar lugar a aprendizajes para miembros de un partido político: • Al incorporarse como militante. • Siempre, cuando una persona se va a presentar como

miembro de una candidatura. • También siempre cuando esa misma persona va a ocu- par un puesto de concejal en un municipio. • De un modo especial, cuando el concejal va a ocupar

responsabilidades de gobierno y aun más especial cuando ese gobierno va a ser fruto de una coalición. • Al realizar la evaluación política después de cada con-

vocatoria electoral, y elaborar el plan de mejora correspon- diente. • Cuando se trata de diseñar e implantar políticas nuevas,

como el presupuesto transparente o el urbanismo de creci- miento inteligente. • En la definición y organización de grupos de proyecto

estratégico, tanto locales como de colaboración con otros regionales o nacionales. • Cuando se trata de diseñar el relevo de ejecutivos o

cargos públicos, especialmente los secretarios generales y alcaldes.

Estas situaciones pueden dar lugar a entrenamientos que

unas veces pueden ser preventivos –para evitar que una nueva posición de las persona le enfrente a problemas que no sabe solucionar– y otros correctivos cuando el problema no ha podido ser resuelto. Dirección consciente, liderazgo suficiente y comprom- Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46