Nueva política: libre, autónoma, activa, comprometida

Un camino metódico

para el desarrollo de la eficacia

política de un partido y la revitalización de sus organizaciones locales

Por Marcos Lekuona

Después de algo más de 30 años de régimen democráti-

co en España, y aunque es crecientemente evidente que la utilidad del márketing político orientado a la venta está en crisis, las resistencias a reflexionar sobre sus prácticas encuentran una dificultad añadida en el aprendizaje “asil- vestrado” de los comportamientos políticos. Estas resisten- cias se agravan en aquellos territorios donde un partido ha tenido la hegemonía durante bastante tiempo y tiende a disminuir en la medida que los actores políticos han vivido alternancias, más o menos frecuentes, que pueden hacer pensar que los resultados dependen más de las propias ac- ciones y menos de pretendidas “olas”. Desde hace algunos años se va notando el avance de

lo que venimos denominando la desafección política de los ciudadanos, “ese fantasma que recorre nuestra democ- racia” . Estos síntomas son: un aumento de la abstención electoral; la sucesión en los gobiernos, a veces de un modo imprevisto, más por torpezas del titular que por méritos de su oposición aspirante; la aparición en las encuestas de los políticos como un problema; la pérdida de miembros de los partidos políticos junto a la desmovilización de los inscritos que quedan (no más de un 10/20% activos). A pesar de que podría haber suficientes evidencias de

lo que son buenas y malas prácticas políticas, se sacan de ello muy pocas consecuencias útiles. Debido al estado de “asilvestramiento” en que se han cultivado tanto las buenas como las malas prácticas, unas y otras se ven más como ocurrencias personales que como comportamientos que

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pueden ser objetivados, registrados y considerados en hipo- téticas relaciones de causa/efecto con los resultados políti- cos.

De este modo,

• hay organizaciones de un partido que tienen buenas prácticas y se mantienen y suceden en ellas, • hay organizaciones donde después de tener buenas

prácticas empiezan a practicar malas y nadie puede evitarlo hasta que pierden sus posiciones; • y hay otras que se enquistan en sus malas prácticas sin que nadie haga por evitarlo.

Con demasiada frecuencia para acabar con los malos re-

sultados se recurre a salidas quirúrgicas que siempre pro- ducen pérdidas de recursos humanos y políticos. Sin que, por otra parte, se consiga así mejorar las prácticas, ya que nuevos responsables no son garantía de que las viejas ma- las prácticas no se reproducen en ellos. Todo ello, pone de manifiesto lo que podríamos denominar muy malas prác- ticas en la dirección de los partidos, a la hora de reclutar, formar y promocionar a sus miembros.

Una aproximación analítica para el desarrollo de los re-

cursos estratégicos Un partido tiene sus mejores recursos para mejorar, en

las buenas prácticas de sus organizaciones locales. Entende- mos por buenas prácticas, los comportamientos observables Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46