Au travail
du travail et un lien direct entre ses tâches, et un objectif auquel s’identifier. « Il importe d’être récompensé pour un travail assidu, mais le salaire n’est pas ce qui compte le plus pour moi, dit-elle. J’ai besoin de latitude et de variété, et je veux toujours apprendre. » Mme Lee comprend que sa généra- tion puisse passer pour présomptueuse. « Nous sommes parfois impatients d’obtenir des éloges, une promotion ou un travail plus stimulant. » C’est cette mutation dans les attentes envers le milieu de travail qui entraîne en partie un changement de culture dans tous les bureaux au pays. Mme Culbertson souligne qu’il est difficile de distinguer l’incidence des « Y » de celle de la technologie et du rythme accéléré des affaires, mais le résultat reste le même : « La notion de hiérarchie et du temps à respecter pour avancer dans sa carrière est révolue. » Penny Partridge, associée, ressources
humaines, et vice-présidente directrice chez PwC, à Toronto, le confirme. « Les jeunes de la génération Y s’adressent à moi ou appellent le chef de la direction, dit-elle. Ils font cela tout naturellement. Ils ne voient pas la hiérarchie de la même façon que les générations plus âgées, et je respecte cela. » Mme Partridge parle en connaissance de cause : 80 % des effectifs de PwC au Canada sont de la génération Y. Il n’y a pas si longtemps, les Quatre Grands misaient sur les compétences tech- niques. Mais PwC a changé d’optique. Le cabinet recrute maintenant des gens possédant une diversité d’idées et d’expérience, et accorde la priorité à ceux qui savent constituer des réseaux; ces traits sont caractéristiques des « Y ». Au cours des cinq ou six dernières années, PwC s’est transformé afin de mieux attirer les membres de la génération Y. Le cabinet a amélioré l’accès aux affectations nationales et internationales. Il a aussi adopté une stratégie axée sur la flexibilité.
18 | CPA MAGAZINE | JUIN-JUILLET 2015
Les besoins des employés en matière de conciliation travail-vie personnelle sont abordés lors des réunions d’équipe. « Il faut institutionnaliser cet aspect pour favoriser le changement de culture », explique Mme Partridge. Plus les « Y » seront présents dans la
population active, plus ils influenceront la culture des milieux de travail, estiment Mmes Culbertson et Partridge.
Prenez les devants La clé en matière de gestion des jeunes employés est relativement simple : la communication. Toutefois, la véritable communication prend du temps. Un patron qui énonce clairement les objectifs de son équipe et s’intéresse à ses employés, leur fait confiance et privilégie l’équilibre travail-vie person- nelle joue un rôle primordial dans la satisfaction des jeunes employés et rend l’entreprise plus attrayante. « Il ne suffit pas que les membres de
la génération Y s’adaptent à nous; nous devons aussi nous adapter à eux », dit Mme Partridge. Voici comment faire. Mettez-les à contribution. Les « Y » veulent sentir que leur travail compte. Soumettez-leur un problème réel, et vous verrez leur engagement et leurs résultats monter en flèche. « Si, au départ, leurs idées ne concordent pas avec celles de l’entreprise, expliquez-leur pourquoi on ne peut les adopter. Ne réprimez pas leur enthousiasme ni leur sens de l’innovation », précise Mme Culbertson. Expliquez-leur. « Ils adorent apprendre et comprendre une situation dans son ensemble, observe Mme Partridge. Les générations antérieures avaient tendance à dire : “Dites-moi ce que je dois faire et je le ferai.” Les « Y » disent plutôt : “Expliquez-moi ce que je dois faire et comment cela s’inscrit dans la perspective d’ensemble.” » Gérez leurs attentes. « Nous n’accordons plus les promotions en fonction des années d’expérience, mais
en fonction des résultats », indique Mme Culbertson. Cela dit, les « Y » aspirent parfois à une promotion avant d’être prêts à l’obtenir. Demandez à votre employé ce qu’il attend du poste et expliquez-lui les besoins de l’entreprise. Donnez-leur de la rétroaction. « Aujourd’hui, les employés veulent savoir à chaque étape s’ils donnent satisfaction. En leur donnant de la rétroaction, on les incite à fournir de meilleurs résultats. » La méthode de formation de PwC aborde les problèmes en équipe. Les jeunes employés émettent leurs idées, et cette méthode permet aux cadres d’avoir des échanges avec des débutants. Repensez les récompenses. La gratification la plus appréciée des « Y » est le temps de rencontre. Prévoyez un lunch en tête-à-tête ou invitez l’employé à une réunion importante. « Ces deux dernières années, dit Mme Partridge, j’ai souvent rappelé à nos associés qu’il importait de montrer chaque jour notre appréciation aux employés en leur consacrant du temps, une modification importante de notre conception de la gestion. »
Privilégiez la flexibilité. « Les jeunes m’ont appris l’importance de ne pas sacrifier sa vie personnelle et de vivre pleinement le moment présent », confie Mme Culbertson. Les cadres plus âgés peuvent se sentir dépassés par cette nouvelle approche, mais le fait d’orienter notre style de gestion en fonction des besoins des jeunes de la génération Y aura une incidence profonde. « Ces jeunes transforment notre culture, observe Mme Partridge, et je crois que c’est à l’avantage de tous. Qui n’aime pas être apprécié, apprendre de nouvelles choses et bénéficier d’une grande flexibilité? Les jeunes nous aident à ancrer ces principes dans nos activités courantes, et c’est ce qui définit vraiment la culture. » —Stacy Lee Kong
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