Achtergrond 023


Dat laatste is volgens deze veranderkun- dige essentieel voor een leider. “Bij het opvoeden van kinderen en leidinggeven gaat het in de kern om twee dingen: structuur bieden en beschikbaar zij n.” Kampen promoveerde in 2011 op de theorie van ‘verwaarloosde organisaties’ en schreef daar meerdere boeken over. Daarbij gebruikt hij kennis uit de ortho- pedagogiek om problemen in organisa- ties te duiden en om te interveniëren. “Ouders die verwaarlozen en steeds maar toegeven, hebben geen positie tegenover hun kinderen. Leidinggeven- den die niet over heldere bevoegdheden en verantwoordelij kheden beschikken, kunnen geen positie innemen naar hun medewerkers, om eisen aan hen te stel- len of ze te begrenzen bij voorbeeld.”


Gedoe in onderstroom Als het gaat om leidinggeven in de (para) medische praktij k, dan gaat het op dit vlak vaak mis, blij kt wel uit de woorden van VvAA-teamcoach Schwencke. “Wij komen meestal bij vakgroepen en prak- tij ken wanneer er sprake is van gedoe in de onderstroom. Het loopt niet lekker in het team of in de interactie of er zij n subgroepen. Maar vaak is dat terug te voeren naar onduidelij ke verwachtingen en afspraken in de bovenstroom, dat wil zeggen: visie, gezamenlij ke doelen, besluitvorming en rol- en taakverdeling. Eigenlij k alles wat zichtbaar is en wat je op papier kunt zetten. Het is belangrij k om die bovenstroom op orde te hebben. Om vast te leggen wat mensen van de leider mogen verwachten en andersom. Bij een vakgroep gaat het dan bij voor- beeld om: hoeveel (indirecte) tij d mag de voorzitter gebruiken voor management? En: willen wij dat de voorzitter langpra- ters tij dens een vergadering afkapt? Als je dat duidelij k afspreekt, dan kun je daarop altij d terugvallen.” Hetzelfde geldt voor praktij ken in de


eerste lij n. “Daar zien we nog weleens dat praktij khouders te democratisch te werk willen gaan, onder het mom van ‘we zij n gelij ken, we doen het samen’. Onlangs was ik bij een huisartsenprak- tij k met meerdere maten die nog geen


‘Het leiden van


verandering kan zo omslaan in lijden onder verandering’


duidelij ke verdeling in portefeuilles hadden. Gevolg was dat het personeel voor vrij e dagen of scholingsbudget ging ‘shoppen’ bij de verschillende praktij k- houders. Het vader-en-moeder-eff ect: zegt de één nee, dan probeer je het bij de ander. Zo krij g je ruis op de lij n en ook gedoe tussen de maten. Dus zorg voor een duidelij ke portefeuille- en rolverdeling en een heldere visie. Tegen- woordig hebben steeds meer praktij ken een praktij kmanager. Organisatorisch neemt zo iemand veel werk uit handen, maar voert diegene ook functionerings- gesprekken en mag die ook feedback geven aan assistenten? Leg dat vast, dat voorkomt een hoop gedoe.”


Aansluiten bij situatie In de afgelopen eeuw zij n er heel wat lei- derschapsmodellen en -stij len de revue gepasseerd. De benadering die Kampen hanteert, sluit aan bij het model van Paul Hersey en Kenneth Blanchard uit de jaren ’70, de grondleggers van het zoge- naamde situationeel leiderschap. “Een leider moet met zij n gedrag aansluiten bij de situatie, bij dat wat de mensen op dat moment nodig hebben. Vaak hoor je:


‘Deze leidinggevende stelt nou eenmaal veel vertrouwen in de mensen.’ Maar heeft een team of organisatie dat nodig? Of trekt ieder z’n eigen plan, moeten de mensen het zelf uitzoeken? Dan is er mo- gelij k sprake (geweest) van destructief leiderschap. Wil je dat ombuigen naar constructief leiderschap, dan begint dat met begrenzen, helder zij n over verwachtingen en hoe met elkaar om te gaan. Als die basis er is, dan kan de leidinggevende geleidelij k aan mensen meer verantwoordelij kheid geven, mits zij dat aankunnen en nodig hebben. En uiteindelij k kun je dan mogelij k toe naar participatief leiderschap, waarbij mensen binnen kaders zelf hun verant- woordelij kheid nemen.” Maar kán elke leidinggevende veran-


deren van leiderschapsstij l? “In algeme- ne zin vind ik dat er bij de selectie van leiders te weinig aandacht is voor welke competenties een team of organisatie nodig heeft”, antwoordt Kampen. “An- derzij ds moeten we niet te snel zeggen dat iemand iets niet zou kunnen leren. Maar als je echt iets wil veranderen, dan kan dat wel zwaar zij n. Als je de teugels aanhaalt in een team dat z’n eigen gang ging, dan stuit je op weerstand, op nega- tivisme. Het leiden van verandering kan zo omslaan in lij den onder verandering. Daarom zij n begeleiding en steun ook zo belangrij k, zeker voor beginnende leidinggevenden.” En daar ontbreekt het volgens Kam-


pen nogal eens aan. Weer haalt hij de metafoor met ouders aan: “Bij leidingge- ven geldt vaak hetzelfde als bij kinderen krij gen: er wordt impliciet van uitge- gaan dat iemand er wel in zal slagen om een kind op te voeden of om leiding te geven. Terwij l een startende leidingge- vende enorm gebaat is bij een mentor en/ of gezamenlij ke intervisie met andere vakgroepleiders of praktij khouders. Als je iets moeilij k vindt of ergens tegenaan loopt, dan helpt het om te horen dat een ander in hetzelfde schuitje zit en hoe die daarmee omgaat. Bovendien is er bij intervisie, in tegenstelling tot bij veel opleidingen, wél ruimte voor de donkere kanten van organisaties.”


<


<


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68  |  Page 69  |  Page 70  |  Page 71  |  Page 72  |  Page 73  |  Page 74  |  Page 75  |  Page 76  |  Page 77  |  Page 78  |  Page 79  |  Page 80  |  Page 81  |  Page 82  |  Page 83  |  Page 84