Tekst: Martijn Reinink Beeld: Tamar Smit


021 Aan het roer


Managen, leidinggeven. Zorgprofessionals worden daar niet echt in opgeleid, maar menigeen komt


vroeg of laat wel in de positie dat het van hem of haar verwacht wordt. Bijvoorbeeld na overname


van een praktijk of omdat de vakgroep nu eenmaal een nieuwe voorzitter nodig heeft.


D


e collega die jaren voor- zitter van de vakgroep is geweest, nadert zijn pensioen en wil het stokje overdragen. Maar wie pakt het op? Wie heeft de ambitie, wil


er tijd voor vrijmaken én heeft krediet bij de groep? “Het is niet iets wat je er zo maar even bij doet”, zegt Paulien Schwencke, een van de teamcoaches van VvAA. “Er wordt tegenwoordig ontzettend veel van een leider gevraagd. Kennis van de organisatie, van besturen, inzicht in actuele thema’s, digitalisering én een coachende leiderschapsstijl. De rol van vakgroepvoorzitter is nóg


wat complexer. Diegene moet bijvoor- beeld de regie pakken bij overleggen en wel een leider zijn, maar géén leiding geven, want de groep bestaat uit autono- me personen. Als voorzitter moet je hun belangen behartigen bij andere gremia, die weer eigen belangen hebben. Zo kun je in een wafelijzer terechtkomen; klem tussen de verschillende verwachtingen. Het is soms bijna een politiek spel. Daar moet je als leider wel mee kunnen om- gaan en in kunnen meebewegen.” In (para)medische (vervolg)opleidingen worden zorgprofessionals niet of amper


voorbereid op zo’n rol. Met een aanpas- sing in het CanMEDS-model in 2015 is er weliswaar meer aandacht gekomen voor leiderschap in zorgopleidingen, maar daarbij draait het vooral om medisch en persoonlijk leiderschap. Dat is iets anders dan een vakgroep leiden of een praktijk managen. “Bij het leiden van een team op een OK of SEH gaat het vooral om inhoudelijke kennis”, zegt Schwencke. “Daarvoor zijn zorgpro- fessionals opgeleid. Maar leidinggeven buiten de directe patiëntenzorg is een ander verhaal.” Tegenwoordig zijn er wel legio boeken,


cursussen, opleidingen en leergangen op het gebied van leiderschap en manage- ment. Schwencke is van mening dat leiders in de zorg daarmee een basis kunnen leggen zolang opleidingen zijn toegespitst op de zorg. “Ik zou het elke leider gunnen om de tijd te nemen voor een goede opleiding als manager in de zorg. Het is bijvoorbeeld van belang ken- nis te hebben van teamdynamiek. Hoe ga je om met een patroon van veelpra- ters en zwijgers in het overleg? Wat doe je als mensen meningen in de wandel- gangen in plaats van in de groep uiten? Zoals het ook belangrijk is om jezelf en je eigen triggers te leren kennen.


Waar sla je op aan in positieve en nega- tieve zin én hoe ga je daarmee om?”


Eenzijdig romantisch beeld Socioloog en veranderkundige Joost Kampen vindt dat er maar weinig echt goede opleidingen zijn op het gebied van leiderschap. “In de afgelopen twintig jaar is er wereldwijd veel wetenschappe- lijk onderzoek gedaan naar destructief leiderschap. Het verwondert mij dat die theorie niet doordringt tot trainings- bureaus, die een eenzijdig romantisch beeld neerzetten van leiderschap. Terwijl de sociale werkelijkheid ook donkere kanten kent. Bij destructief leiderschap denkt men algauw aan autoritair leider- schap, aan dominantie en intimidatie, maar er bestaan ook onbewuste vormen van destructief leiderschap. Denk aan toegeeflijkheid, overbescherming of het ontbreken van leiderschap, soms gewoon omdat iemands agenda te vol zit.” Volgens Kampen moeten (nieuwe) leiders daarin onderwezen worden. “Zodat ze dit kunnen herkennen in gedragingen van medewerkers, maar ook bij zichzelf, wanneer ze de neiging hebben om niet aan te spreken, gedrag te vergoelijken, afwijkingen van regels te tolereren of niet beschikbaar te zijn.”


<


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68  |  Page 69  |  Page 70  |  Page 71  |  Page 72  |  Page 73  |  Page 74  |  Page 75  |  Page 76  |  Page 77  |  Page 78  |  Page 79  |  Page 80  |  Page 81  |  Page 82  |  Page 83  |  Page 84