34
ÀÂÒÎÌÀÒÈÇÀÖÈß & IT Â ÐÅÑÒÎÐÀÍÍÎÌ ÁÈÇÍÅÑÅ
Правильная мотивация персонала стимулирует заботу о выручке компании
Äàðüÿ Ïóéòî, ðóêîâîäèòåëü íàïðàâëåíèÿ àâòîìàòèçàöèè ðåñòîðàííîãî áèçíåñà ÃÊ «ÊÊÑ» (Ñàíêò-Ïåòåðáóðã)
Слово «мотивация» произошло от латинского movere, что означает побуждение к действию. Мотивация — это процесс стимулирования кого-либо к деятельности, направленной на достижение определенной цели. Поэтому для поддержки мотивации хорошо помога- ет метод визуализации (представления) целей. Для этого нужно четко описать цель — чего именно вы хотите и что для этого нужно сделать — и как можно чаще напоминать сотрудникам о ее достижении.
Разобьем мотивацию на два типа: — мотивация материальная (премия, уве- личение зарплаты, разовая выплата бонусов и прочее); — мотивация моральная (повышение по должности, диплом как лучшему сотруднику месяца, фотография на стенде и так далее). Все эти мотивации периодически проводят
сетевые рестораны для поддержания качест- ва персонала и выявления не только лучших сотрудников, но и худших. Что может помочь управленцу понять,
какой менеджер лучше справляется с персо- налом в ресторане, какой кассир предлагает полный перечень «товаров дня», а какой пытается побыстрее отработать, не заботясь о выручке компании? Одним из наиболее удачных способов
выявления лучших сотрудников и стиму- лирования их мотивации является конкурс «Повышение среднего чека». Данную акцию лучше проводить не дольше двух недель, так как уже после первой недели выявятся явные лидеры, и дальнейшая борьба для остальных станет неинтересна. В системе Intellect Style сформировано не-
сколько отчетов по среднему чеку, которые также можно модифицировать под клиента, но суть у них одна: выявить сотрудника, который больше всех продает КАЖДОМУ клиенту, то есть предлагает и «уговаривает попробовать» ассортимент из прейскуранта предприятия, а не просто «выслушивает и принимает заказ». Мотивацию также можно стимулировать,
предложив кассирам процент от продаж всего прейскуранта или тех или иных блюд. Я знаю несколько ресторанов, которые рабо- тают только на процентах кассирам. Но надо иметь в виду — такая мотивация опасна. Ведь сотрудники могут делать упор на самые дорогие блюда и навязывать их клиенту, что
«ÐÅÑÒÎÐÀÍÎÂÅÄÚ» ¹ 6 (30) | 2012
лишь ухудшит сервис. Такая практика тоже отработана специалистами отдела разра- ботки в системе Intellect Style. В програм- ме предусмотрены отчеты по проценту от продаж для официантов, кассиров и даже, если необходимо, для шеф-повара и прочих сотрудников. Помимо системы отчетности, способствую- щей проведению материальной мотивации, в Intellect Style присутствует собственная разработка зарплаты и кадров, которая позволяет получить полноценные отчеты по продвижению сотрудников за период, оце- нить не только уровень их зарплат и преми- альных за год, но и общий рост по карьерной лестнице. Одним из главных условий проведения
мотивационных программ является то, что они должны быть понятными и прозрачны- ми. Это могут обеспечить отчеты по сбору информации по текущей программе систе- мы Intellect Style. Отчеты можно настроить по правам доступа. К примеру, старший менеджер может просматривать «Средний счет всех кассиров», а кассир Петров только «Средний счет своего ресторана». Также необходимо сочетать мотивацию индивидуальную и командную. Допустим, весь коллектив обязан выполнить план, за- тем идут соревнования между ресторанами, а потом уже персональные. В таком случае достигается максимальный эффект коллек- тивного труда. Владельцы бизнеса всегда могут просмот-
реть в отчетной системе по мотивационным программам их эффективность, а также выделить для себя потенциальных лиде- ров для дальнейшего их развития. Система управленческого учета в IS Uniform позволит провести такую статистику, сравнить факт с намеченным планом и принять управленче- ские решения.
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108