ÑÂÎÉ ÂÇÃËßÄ / ÏÐÀÊÒÈÊÀ ÁÈÇÍÅÑÀ


сразу и всем! Вы еще ничего не открыли, ничего не купили, не взяли в аренду помещение, не подписа- ли никаких договоров, но уже начинаете строить общую финансовую модель. Еще ничего не затеяв, вы должны понимать, как все будет работать. Достаточно часто в этом пункте люди грешат тем, что не составляют изначально прогнозный бюджет операционной деятельности предпри- ятия. Бюджетирование — это часть, без которой современный бизнес невозможен. По-другому сейчас просто нельзя открывать заведение. Прошли те времена, когда ввязывались, а позже начинали учиться считать, — времена дикого бизнеса. Сегодня все считается! Вы садитесь и составляете бюджет-прогноз. Это


обязательно надо делать, причем изначально! Прогнозный бюджет составляется годовой, но лучше помесячный. И как только вы это сделае- те, то сразу увидите, как будет развиваться ваш ресторан. Часто говорят: «Мы год проработаем, получим какие-то статистические данные, а потом соста- вим прогнозный бюджет». А через год появляется такой кассовый разрыв, что вам персоналу нечем будет платить, не то что какие-то инвестиции возвращать! После того как вы составили прогнозный бюд-


жет и увидели финансовые результаты, получаете жизненный цикл своего проекта и сравниваете уровень достижения всех поставленных задач и целей с тем, что вы хотели добиться от этого


проекта изначально: банально заработать денег? Просто капитализировать некий объект? Ставили какие-то имиджевые цели — открыть конкрет- ный ресторан? Сразу становится видно, получите вы то, чего ждете, или нет. Повторю: все это считается до того, как вы вло- жили в свою идею хотя бы копейку! В основные средства производства, в недвижимость, в ди- зайн-проект… Все вложения считаются заранее. Основная ваша цель на данном этапе — опреде- лить укрупненно-инвестиционные затраты на создание данного бизнеса и понять, решаете ли вы этими затратами те задачи, которые ставите перед собой, или не решаете. Открытие нового бизнеса — это всегда фи- нансовый риск. Все финансовые риски любых предприятий питания и гостеприимства идут от изначально неправильного бизнес-планирования, ошибочного составления финансовой модели и неверного понимания конечной цели вашего бизнеса. Если экономическая концепция выбрана неправильно, если вы сэкономите на инвестици- онном этапе, то потом вся операционная дея- тельность вашего заведения будет платить за эту ошибку.


В следующем номере Александр расскажет


об оптимизации расходов и убытков в заведении общественного питания.


Благодарим организаторов салона «Мир


ресторана & отеля» за помощь в подготовке материала


19


«ÐÅÑÒÎÐÀÍÎÂÅÄÚ» ¹ 6 (30) | 2012


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68  |  Page 69  |  Page 70  |  Page 71  |  Page 72  |  Page 73  |  Page 74  |  Page 75  |  Page 76  |  Page 77  |  Page 78  |  Page 79  |  Page 80  |  Page 81  |  Page 82  |  Page 83  |  Page 84  |  Page 85  |  Page 86  |  Page 87  |  Page 88  |  Page 89  |  Page 90  |  Page 91  |  Page 92  |  Page 93  |  Page 94  |  Page 95  |  Page 96  |  Page 97  |  Page 98  |  Page 99  |  Page 100  |  Page 101  |  Page 102  |  Page 103  |  Page 104  |  Page 105  |  Page 106  |  Page 107  |  Page 108