Kariera
Kłopotliwi Pracownicy
taka zmiana zachowania została przyswo- zespołu. Jedynie na drodze bezpośredniej,
jona i ugruntowała się, należy podejść do szczerej komunikacji będziemy w stanie
Zawsze, kiedy mamy do czynienia z grupą
sprawy subtelnie i podzielić całość na mnie- zbudować zdrowe relacje z naszym zespołem
ludzi, musimy być przygotowani na pojawie-
jsze, stopniowe transformacje. Przykładowo i skutecznie zarządzać jego działaniami.
nie się osób mniej zaangażowanych, mniej
- problem spóźniania się: Jakkolwiek banalnie to nie zabrzmi – prob-
chętnych czy wręcz niezadowolonych. Tak
lemów nie można omijać. Należy zawsze się
zwane „czarne owce” trafiają się bardzo
1. Pracownik nadal przychodzi spóźniony, z nimi konfrontować.
często, a zadaniem dobrego managera
ale o wiele rzadziej;
jest umiejętne zarządzanie również nimi.
Autor: Agata Nowak, psycholog pracy i
Wystarczy jedna taka osoba w zespole, aby
2. Prawie na czas, ale nieprzygotowany; organizacji
efektywność całości dramatycznie spadła.
Typowi kłopotliwi podwładni, najsłabsze og-
3. Na czas, ale nieprzygotowany;
niwa zespołu, to
m.in. leniwi pracownicy, os-
oby o cholerycznym usposobieniu, „marudy”,
4. Na czas, i wykazuje pierwsze sygnały przy-
podżegacze, osoby walczące o dominację,
gotowania do pracy;
czy ludzie strachliwi i zamartwiający się. Za-
nim jednak przystąpimy do kolejnych kroków
5. Na czas i w pełni
mających na celu zmianę czy poprawę prob-
przygotowany
lematycznego zachowania, musimy na nie
spojrzeć z szerszej perspektywy. Przede
Każdy etap
wszystkim spróbujmy oceniać intensywność
wymaga od nas
takiego zachowania, częstotliwość jego
wsparcia, obser-
występowania oraz najpowszechniejsze
wacji, konsultacji,
sytuacje, w których się ono pojawia. Taka
a przede wszystkim
ewaluacja pomoże nam w późniejszej pracy
udzielania odpow-
nad niechcianym zachowaniem naszego
iednich wyjaśnień.
podwładnego.
Pracownik powinien
Kolejne kroki zmierzające do zmiany
znać powody naszego
niepożądanego zachowania w dużej mierze
niezadowolenia i rezul-
będą zależały zarówno od naszej cierpliwości,
taty swojego negatywnego
jak i od podatności naszego „pacjenta”. Aby
wpływu na całokształt pracy
Komentarz Eksperta
Zbigniew Brzeziński: Nie ma uniwersalnych liderów
W dzisiejszych czasach, gdy tak wiele mówi się na temat efektywnego zarządzania
organizacją, coraz większego znaczenia nabiera sprawne kierownictwo. Od współczesnych
liderów wymaga się, aby byli po prostu skuteczni. Wielu menedżerów, z którymi pracowałem
przez ostatnich kilkanaście lat, nie raz stykało się z tym problemem. W praktyce
doświadczali pewnego ciekawego zjawiska: pomimo że doskonale sprawdzali się w jednej
firmie i w konkretnych warunkach, w innej, nowej sytuacji nie radzili sobie. Dlaczego tak się
stało? Czyżby uwierzyli w to, że są liderami uniwersalnymi?
W moim przekonaniu – czego wielokrotnie doświadczałem – pojęcie lidera uniwersalnego
w praktyce nie istnieje. W rzeczywistości ilość sytuacji, z jakimi mają do czynienia
zarządzający, jest niewspółmiernie większa do ilości stylów zarządzania. Bardzo często
mówi się w ostatnich latach o takich stylach, jak przywództwo piątego stopnia, naturalne
przywództwo czy przywództwo jako służba oraz wielu innych. Wszystkie te szczytne teorie
znajdują swoje odzwierciedlenie w rzeczywistości, ale same w sobie nie gwarantują
sukcesu. Ktoś kiedyś powiedział mi, że prawdziwym liderem jest ten, kto: wymaga od siebie
więcej, aniżeli od innych, otacza się lepszymi od siebie, umie stawiać długookresowe cele,
wierzy w to, co robi i… ma odrobinę szczęścia. Wydaje się, że recepta na sukces jest prosta,
bo większość warunków spełnia praktycznie każdy z nas. Gorzej ze szczęściem. I nie chodzi
tu o uniwersalną definicję szczęścia, ale o znalezienie się w odpowiednim do naszych
umiejętności czasie i miejscu. W końcu każda organizacja ma swoją unikalną kulturę
organizacyjną (którą tworzą ludzie) i otoczenie, na które to dwa elementy trzeba zwrócić
szczególną uwagę. Błąd „nieuwagi” popełnił jeden ze znanych mi prezesów. Doskonale
sprawdzał się w jednej korporacji przez wiele lat. I nagle ta została przejęta przez inną,
rządzącą się innymi prawami, do której przyszli inni ludzie. Nagle z bohatera zamienił się w wielkiego przegranego. A wystarczyło
tylko posłuchać, co mają do powiedzenia osoby wokół. W końcu liderem nie stajemy się sami; to inni nas tworzą. I tak jak nie ma
kłopotliwych pracowników, tak też nie ma uniwersalnych liderów.
Zbigniew Brzeziński
Jest wiceprezesem i partnerem w spółce doradztwa strategicznego B&K Simple Solution Sp. z o.o. oraz właścicielem grupy firm
doradczo-szkoleniowych Extreme Group. Jest także Interim Managerem specjalizującym się w fuzjach, przejęciach i wprowadzaniu
zmia, a także Executive Coachem.
34 METROPOLIA 2009 Pazdziernik
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65