MAAR OVER DE KEUZE DAARVAN HEBBEN ZE DAN WEL MINDER TE VERTELLEN. LEIDT DAT NIET TOT SPAN- NINGEN? “De strategie legt op een hoog niveau vast welke doelen we willen bereiken, terwijl de platforms gaan over hoe we die doelen bereiken. Op dat niveau is er dus nog keuze genoeg, inclusief de harde beslissin- gen over welk onderzoek voorrang moet krijgen en welke gestopt moet worden.” “De keuze voor dat model brengt spanningen met zich mee. Onze mensen staan open voor verande- ring mits de logica kan worden uit- gelegd. In de eerste helft van 2010 hebben we met de P&T-mensen ‘Golden Tread’-sessies georgani- seerd waarin we onze visie en mis- sie tot op afdelingsniveau hebben besproken. Hierdoor heeft iedereen de kans gehad om duidelijkheid te krijgen over zijn of haar rol in het succes van Shell. Maar je moet ver- anderingen die je veroorzaakt niet onderschatten. Vanuit een manage- mentperspectief heeft verandering meerdere dimensies. De structuur van een organisatie kan je relatief gemakkelijk veranderen. Dat kan je bij wijze van spreken op ’n mid- dag met één papiertje uittekenen. Het kost al meer moeite om ervoor te zorgen dat de bijbehorende nieuwe processen ook zo gaan
lopen. Nóg meer tijd kost het de cultuur te veranderen.” “Ik zie daar goede vooruitgang maar dat is iets wat al gauw drie jaar kost en zover zijn we met P&T niet. Het is als met het verbouwen van een huis. Het dak eraf slopen gaat ook aanzienlijk sneller dan het veranderen van het fundament. Veranderingen kosten nu eenmaal tijd. Mensen zijn van baan veran- derd en moeten wennen aan de nieuwe processen en structuren. Ik herken dit uit de periode dat ik de eerste mondiale EP-organisatie bouwde. Het was toen ook moei- lijk om de ‘lokale baronnen’ te laten wennen aan een ‘One Shell’- aanpak. Maar het draait uiteinde- lijk om resultaat: van een achter- blijvend presterend onderdeel is EP uitgegroeid tot een wereldwijd extern erkende leider. Dat is waar we met Shell als technologielei- der ook naar toe moeten. Mijn rol in dit proces bestaat uit wat ik dan maar omschrijf als: het met streepjes verbinden van losstaande punten. Ik moet, net als bij die bekende Chinese circusact, in de gaten houden dat de schoteltjes op de stokjes blijven draaien. Als er iets dreigt te gaan zwabberen moet ik het weer vaart geven.”
OP WELKE TECHNOLOGIEVLAKKEN ZET SHELL EIGENLIJK IN?
“Het is een heel scala. Down- stream legt de nadruk op het ontwikkelen van brandstoffen en smeermiddelen. In chemie ligt de nadruk op nieuwe producten en gas als grondstof bij de productie. We hebben, zowel in Down- stream als Upstream - denk aan gas-to-liquids (GTL) - een onder- zoeksteam van wereldklasse op het gebied van katalysatoren, ter- wijl we verschillende programma’s hebben lopen op het bio-domein, dat wil zeggen de ontwikkeling van biobrandstoffen van een vol- gende generatie. Als we kijken naar ontwikke- ling en productie van reserves - Upstream - ligt de nadruk op seismisch onderzoek en verdere stappen in de ontwikkeling van reservoirmodellen. Als je weet dat gemiddeld maar 35% uit een olie- of gasveld wordt gehaald, snap je wel dat betere kennis van de stromen in zo’n reservoir veel kan opleveren. En dat geldt ook voor het onderzoek naar borin- gen. 15% van onze investeringen gaat naar boringen. Met de komst van onconventioneel gas zal dat percentage nog omhoog gaan. Je maakt belangrijke stappen als je effi ciënter kunt boren.” “In diezelfde sector kijken we ook naar verbeteringen op het gebied van de scheiding van aardgas,
naar verdere ontwikkeling van gas- to-liquids (GTL), vloeibaar aardgas (LNG), new frontiers als oncon- ventioneel gas en het opereren in poolstreken.” “Alles bij elkaar genomen ligt de nadruk dus op een goede balans tussen het ontwikkelen van nieuwe technologie en producten en hun toepassing. Zodanig dat het ons een voorsprong geeft op andere maatschappijen omdat het kosten verlaagt, marges vergroot en nieuwe reserves en markten voor ons bereikbaar maakt.”
DAT ZIJN VOORNAMELIJK TECHNO- LOGIEËN DIE DICHT IN DE TOEKOMST LIGGEN. HEEFT SHELL AFSCHEID GENOMEN VAN ONDERZOEK NAAR ONTWIKKELINGEN ACHTER DE HORIZON? “Nee hoor. We hebben een groeiend programma dat we ‘Future Energy’ noemen. Het bestuur daarvan wordt aange- voerd door onze ceo Peter Voser, om het belang dat we hechten aan lange termijn strategisch denken te benadrukken. Vanuit dat bestuur zoeken we op een open manier naar ideeën en technolo- gische mogelijkheden die kunnen bijdragen ons succes als energie- maatschappij te verzekeren tot voorbij 2050.” n