2009 Director van Projects & Technology. De Zwitser trad eind jaren tachtig bij Shell in dienst, nadat hij was gepromoveerd aan de universiteit van Bazel als geoloog. In de eerste jaren van Shell was hij betrok- ken bij exploratieactiviteiten van Shell in Bangladesh, Oman, Canada, Indonesië en Nederland, afgewisseld met activiteiten op het hoofdkantoor. In 1995 werd Bichsel Director Petroleum Development Oman, waar hij verantwoordelijk was voor explora- tie en de ontwikkeling van diepe oliereser- ves. In 1999 verbreedde hij zijn werkterrein door Managing Director te worden van Shell Deepwater Services in Houston. Daar was hij betrokken bij alle aspecten van exploratie en ontwikkeling van oliereserves in diepwater wereldwijd. Sinds 2006 is hij Executive Vice President Ontwikkeling en technologie. In die functie was hij verant- woordelijk voor het leveren van reserves en productie van nieuwe upstream-projecten, alsook het aanleveren van technologische toepassingen en onderzoek via de upstream technologie organisatie van Shell Upstream. Bichsel is getrouwd en heeft een dochter. In 2011 verkreeg hij een eredocto- raat aan de Chinese University of Petroleum in Peking.
uitgangspunten zoals die ruim twee jaar geleden zijn geformu- leerd door zijn landgenoot en Shell-ceo Peter Voser. Om het energieconcern terug aan de kop van het peloton in de olie-industrie te krijgen moet Shell op een vijftal terreinen in de top van de wereld zien te presteren. Als eerste moe- ten de kapitaalintensieve installa- ties, van oliebronnen tot raffi nade- rijen, optimaal functioneren. En als tweede moeten ook de relaties met alle stakeholders van Shell prima zijn, of in ieder geval beter dan in het verleden. MAAR OM VOORAAN in de sector mee te kunnen - en dat is het derde terrein om optimaal op te
presteren - moeten ook intern de processen op orde zijn. Nieuwe projecten moeten optimaal waar voor hun geld leveren. Zoals nieuw te ontwikkelen technologie Shell een onderscheidend voor- deel moet bieden. Dat is opdracht nummer vier. Prestatieverhoging op het vijfde veld draait om de inkoopvoordelen die Shell moet kunnen binnenslepen dankzij de wereldwijde aanwezigheid. In samenhang met partners besteedt de oliemaatschappij jaarlijks wereldwijd zo’n $65 miljard, dus met slimmer inkopen zijn aardige bedragen te winnen. DIE LAATSTE DRIE, meer interne pun- ten, komen samen in de opdracht
van het bedrijfsonderdeel Projects & Technology. Om maximaal van de versnipperde kennis, inspan- ningen en uitgaven te kunnen profi teren, zijn de schotten tussen de verschillende bedrijfsonder- delen verwijderd en onderge- bracht in de organisatie waar- aan Bichsel leiding geeft. Waar andere bedrijfsonderdelen dien- sten inhuren voor het ontwikkelen van technologie of de implemen- tatie ervan in projecten, zitten de klanten van de nieuwe techno- pool binnen Shell, waar ook ter wereld. Zij moeten profi teren van de geclusterde ontwikkeling van innovatieve technologieën, de verbeterde aanpak en uitvoering
van kapitaalintensieve projecten en de verbeterde veiligheids- en milieuprestaties.
WAT WAS DE REDEN OM DIE VERSCHIL- LENDE ONDERDELEN ORGANISATO- RISCH BIJ ELKAAR TE PLAATSEN? “De gedachte is dat je als ‘one Shell’ voordelen kunt behalen die je als afzonderlijke onderdelen niet kunt halen. Dat geldt voor het hele terrein waar P&T werkzaam op is, dus van onderzoek tot aan het inhuren van extern technisch personeel en de voordelen van het mondiaal inkopen. Dat laatste bijvoorbeeld deden we tot enkele jaren geleden nog wereldwijd met 140 verschillende bedrijven.