P&T heeft in Nederland twee grote vestigingen; Amsterdam en Rijswijk. In mei publiceerde P&T de uitkomst van een strategische studie naar haar wereldwijde Real Estate footprint, inclusief de vestigingen in Rijswijk en Amsterdam (Shell Techno- logy Centre Amsterdam, STCA). Bichsel: “Onze huidige fysieke footprint, de locatie van activiteiten en de manieren van werken zijn ontstaan in tientallen jaren - en, historisch, in afzonderlijke businesses en werkmaatschappij- structuren. Daardoor is onze technologievoetafdruk te groot geworden, te complex en te duur van operationeel opzicht.” “Nu zouden we het niet meer zo doen”, zegt hij.
Historisch gezien werkte het laboratorium in Rijswijk vooral voor Exploratie & Productie (Upstream) en dat in Amsterdam voorOlie, Chemie en - in toenemende mate - Gas (Downstream). In de toekomst, en afhan- kelijk van consultatie van de ondernemingsraad, zal Rijswijk, een Technical Centre zijn, wereldwijd één van de zeven, met enige technische appara- tuur zoals de drilling rig (testboortoren). In feite blijft Rijswijk doen wat het nu doet, maar dan zonder wet lab (een laboratorium voor het testen en analyseren van chemicaliën en vloeistoffen; red.). STCA wordt een van de drie Global Technology Hubs, waar Shell haar laboratoriumonderzoeken, haar technologieontwikkeling en technologie-
services zal uitvoeren, voor zowel Upstream als Downstream. “Wat we nu al zien is dat STCA steeds meer werk doet op het gebied van gastechnologie. Voor de collega’s die werken binnen onze lab’s zal Amster- dam een steeds spannender werkplek worden. Het zal echter zeker nog enkele jaren duren voor die nieuwe voetafdruk goed op de kaart staat. We zullen daaraan werken onder de projectnaam Winning Innovation. Daarbij maken we beslist gebruik van de kansen die ‘One Shell’ ons biedt. En dragen we bij aan Shell’s streven om ’s werelds meest innovatieve en meest competitieve energie- maatschappij te worden”, aldusMatthias Bichsel.
Dat aantal hebben we terugge- bracht tot tien. Met die tien aan- bieders kun je betere afspraken maken, financieel en op veilig- heidsgebied. Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor project engineering. Voor de reor- ganisatie Transition 2009 hadden we drie verschillende werkwijzen en terminologieën voor projecten in de werkvelden E&P, Gas & Power en Downstream. Daardoor was het moeilijk voor iemand uit Downstream om in Upstream te werken en omgekeerd. Dat is nu veranderd.”
MAAR IS DE INKOOP VAN EXTERNE DIENSTEN EN APPARATUUR NIET IETS ANDERS DAN HET AANSTUREN VAN BIJVOORBEELD HOOGWAARDIG ONDERZOEK OF PROJECTEN? “Het principe dat je kunt profite- ren van de gezamenlijke kennis en kracht geldt over de gehele breedte van P&T. Die gedachte is niet helemaal nieuw natuurlijk. Al veel eerder hebben we binnen Shell mensen met specifieke kennis bij elkaar gezet om op die manier tot een uitwisseling van kennis te komen. Dat deden we in eerste instantie bij experts als onze dril- ling engineers en project engi- neers. Maar we gaan nu verder dan in het verleden. We brengen de experts wereldwijd samen in
gemeenschappen, of tribes, zoals ik het graag noem door ze virtueel bij elkaar te brengen met conferen- ces, jam sessies en netwerken om kennis te delen: dat gaat verder dan de technische kennis en omvat zaken als aanbestedingen, inkoop, veiligheid en milieu. Daar- bij maken we gebruik van commu- nicatiemiddelen waarvan we tien of twintig jaar geleden niet konden bevroeden dat ze er zouden zijn. Ik zie me nog, lang geleden, als jong broekie op mijn tweede bui- tenlandse post voor Shell in Oman zitten. Als ik toen iets wilde weten vroeg ik het aan een ervaren col- lega die in dezelfde kamer zat. Met de huidige mogelijkheden kan je diezelfde vraag aan een ervaren collega stellen die op dat moment totaal ergens anders op de wereld zit. Omdat we als Shell zo groot zijn kunnen we echt van anderen leren - ook van kennis buiten Shell trouwens.”
DAT HEEFT BETREKKING OP PRAKTI- SCHE UITVOERING VAN ZAKEN. HOE PASSEN DE PURE, ZEG WETEN- SCHAPPELIJKE ONDERZOEKERS IN DIE NIEUWE ORGANISATIE? “Voor we tot een structuur zijn gekomen hebben we gekeken naar hoe andere, hoogtechnologi- sche ondernemingen dat hebben geregeld. Daarbij hebben we ons
niet beperkt tot de energiesector. Uit die studie bleek dat we het helemaal niet zo slecht doen. Zo zijn we goed in het starten van relevante innovaties. Maar waar we echter minder goed in slagen, is het maken van snelheid om de technologische ontwikkeling om te zetten in iets wat in de praktijk werkt en geld oplevert. Ook daarvoor is het van belang onderzoekers te koppelen aan projectmanagers uit de praktijk. Die twee hebben over en weer kennis waar ze iets aan hebben. Het ene been heeft het andere been nodig om goed te kunnen lopen.” “Puur wetenschappelijk onderzoek heeft geen waarde als we het niet weten om te zetten in producten en oplossingen die we kunnen gebruiken in onze activiteiten. Ik ben er van overtuigd dat een duidelijke, sterke lijn tussen onder- zoekers en mensen uit de praktijk ons aan de top van technologie- bedrijven brengt. Het levert ons waar voor alle R&D-investeringen. En we kunnen hierdoor sneller geld verdienen met de technologie die we ontwikkelen.”
LOOP JE DAN TEGELIJKERTIJD NIET DE KANS DAT JE FUNDAMENTEEL ONDERZOEK LAAT VERSLOFFEN OMDAT JE ALLES RICHT OP PRAKTISCHE
TECHNOLOGIE VOOR PROBLEMEN VAN VANDAAG? “We hebben ervoor gekozen de aansturing van onderzoek te veranderen van, zeg maar bottom up naar meer top down. Dat heeft er onder meer mee te maken dat in het oude systeem tijd verloren ging bij het bepalen van de juiste en relevante onderzoeksterreinen - ook al omdat er een onbedoeld onderhandelingsproces ontstond. Laat ik het illustreren met mijn erva- ring toen ik als assistent aan het promoveren was aan de universi- teit. Daar kreeg ik te maken met meer ervaren collega’s die zich zorgen maakten over het budget van volgend jaar. En omdat ze wisten dat er toch gekort zou gaan worden, gooiden ze op voorhand vijftig procent meer kosten op hun budgetvoorstel - dan was er onder- handelingsruimte. Logisch voor het afzonderlijke bedrijfsonderdeel, maar voor de gehele organisatie was het weggegooid geld. Als je dat circus weet af te zweren heb je al veel gewonnen. Het is veel beter de technologiestrategie via technologieplatforms te structure- ren en in meerjarige programma’s vast te leggen. Hierdoor wordt het duidelijk wat we op welke onder- zoeksterreinen willen bereiken - en voor wie we dus een baan hebben.”