Tekst: Anouk Brinkman Beeld: De Beeldredaktie/Phil Nijhuis
professional meer dan wat nodig is voor de spreekkamer en de OK. Hij moet meer verbinding gaan leggen met collega’s, patiënten en management.” Om ervoor te zorgen dat specialisten
de vaardigheden ontwikkelen die ze nodig hebben om in de veranderende gezondheidszorg optimaal te functione- ren, wordt in het kader van de nieuwe leerstoel het onderwijsprogramma van de Academie voor Medisch Specialisten uitgebreid. “Naast de algemene manage- mentcursussen willen we ons meer gaan richten op klinisch leiderschap”, legt Hilders uit. “Verder zijn er mogelijke samenwerkingsverbanden, zoals met het Kwaliteitsprogramma Imagine van STZ (Samenwerkende Topklinische opleidings- Ziekenhuizen, red.) en internationale partijen zoals Insead.’
Verbindende factor Hilders is ervan overtuigd dat het van toegevoegde waarde is voor de patiënt wanneer specialisten zich meer als een verbindende factor opstellen. “Het is heel belangrijk om met de patiënt het gesprek aan te gaan over wat voor hem of haar de beste zorg is. Dat klinkt misschien gek, maar behandelen is niet altijd de beste zorg. Kwaliteit van leven is essentieel voor
de patiënt. In een wereld waarin je de patiënt en zijn gezondheid centraal stelt, zorg je voor waardecreatie.” Die wereld wordt volgens Hilders alleen gecreëerd als alle betrokken partijen in de zorg meer samenwerken en elkaars rol respecteren. Een persoonlijk voorbeeld van betere samenwerking door in elkaars keuken te kijken is ‘het Kafka-moment’ dat Hilders als kersverse directeur medische zaken van Reinier de Graaf Gasthuis tijdens de stafvergadering heeft ingevoerd. “Iedereen kent wel een praktijkvoor- beeld waarbij de verbinding tussen het management en de werkvloer volledig is verdwenen. Tijdens de vergaderingen mag zo’n voorbeeld altijd worden genoemd, als diegene ook een oplossing aandraagt.” De ideeën van Hilders doen denken
aan het gedachtegoed van Compassion for Care, de stichting die pleit voor min- der regeldruk en die de (com)passie terug wil brengen in de kern van de zorg. Toch is Hilders niet per se voor het verminde- ren van het aantal regels. “Als bestuur- der vind ik het belangrijk om regels te hebben, zodat ik verantwoording kan af- leggen als er iets misgaat of kan nagaan waarom iets is misgegaan. Ik vond het frappant om bij mezelf te merken hoe ik daar na de start als directeur Medische
Zaken tegenaan keek. Als zorgprofes- sional vind je regels al gauw vervelend, je ziet het als het zoveelste lijstje dat je moet afvinken.” Hilders vindt het bijzonder dat ze de
zorg vanuit die verschillende functies kan bekijken. Toch zijn haar doelstellingen
geen pleidooi om alle zorgprofessionals in managementfuncties te krijgen. “Er zijn collega’s die zich helemaal vastbijten in het transparant maken van de kwaliteit van zorg en tot in detail willen uitpluizen waar en wanneer iets is misgegaan. Ook zijn er collega’s die het liefst tien keer per dag langs de bedden van de patiënt lopen. Het uitgangspunt is: welke rol past bij mij? Waarmee wil ik mij naast het inhou- delijke vak het liefst bezighouden? Er zijn te veel aspecten in de zorg om je overal mee bezig te houden. Als iedereen vanuit zijn eigen kracht maar een bijdrage levert aan een betere patiëntenzorg.”
De leerstoel medisch management en leider- schap bij het instituut Beleid & Management der Geneeskunde en Gezondheidswetenschap- pen van de Erasmus Universiteit Rotterdam is ingesteld door de Academie voor Medisch Specialisten. De Academie is een samenwer- kingsverband tussen OMS, VvAA en iBMG.
academiemedischspecialisten.nl
ArtsenAuto februari 2015 025
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100
