Er zou meer continuïteit moeten komen in de diverse programma’s op het gebied van verkeersmanagement en benutten. Dat vindt verkeerskundige Marcel Westerman. “Nu komt er eens in de paar jaar een nieuw programma. Dat is goed, want het zorgt voor een extra politieke impuls en gaat vaak vergezeld van een flinke zak geld. Maar elk programma vaart net weer een andere koers dan het vorige. Niet efficiënt en niet effectief.” Ook zou aandacht voor de weggebruiker volgens Westerman sterk moeten worden verbeterd en zouden de doelstellingen van verkeersmanagement veel scherper mogen worden geformuleerd.
Tekst: Astrid Melger M
arcel Westerman wordt ge- noemd als een van de voor- trekkers op het gebied van dynamisch verkeersmanagement. Hij is verkeerskundig adviseur en werkte on- der andere voor Rijkswaterstaat, Goud- appel Coffeng, TNO en de TU Delft. OTAR vroeg hem naar de ontwikke- lingen op het gebied van verkeersma- nagement.
Verkeersmanagement is een breed be- grip en er bestaat vaak verwarring over wat er wel en niet onder valt. Wester- man ziet het vooral als een gerichte af- stemming tussen de dienstverlening aan de weggebruikers en de capacitei- ten van het netwerk. “Ik vergelijk ver- keersmanagement graag met de functie van de ‘wait-to-be-seated-desk’ in een restaurant. Hierdoor kun je niet zomaar gaan zitten waar je wilt en dat doet de bedrijfsleiding niet zomaar. Ze willen bij- voorbeeld geen grote groep luidruchti- ge jeugdigen bij de keuken, geen nette zakenmensen naast deze jeugdigen of, vooral als het druk is, geen gezelschap van drie mensen aan een tafel voor zes personen. Het restaurant wil enerzijds een goede dienst leveren aan haar klan- ten en anderzijds de beschikbare ta- fels zo efficiënt mogelijk gebruiken. Als het rustig is, maakt het niet zoveel uit waar de mensen gaan zitten, maar als het drukker is, is dat wel belangrijk. Met
verkeersmanagement ga je op eenzelf- de manier te werk. Als beheerder van weginfrastructuur probeer je te voorko- men dat ongewenste situaties ontstaan. Als het niet al te druk is op de weg, is er nauwelijks een noodzaak voor ver- keersmanagement en regelen de weg- gebruikers het zelf enorm goed. Als het drukker wordt, is het van belang om te bewaken dat maatschappelijke normen voor veiligheid en leefbaarheid en be- reikbaarheid van economisch belangrij- ke gebieden niet ongewenst onder druk komen. Daarnaast wil je als wegbeheer- der ook zo goed mogelijk gebruik ma- ken van de capaciteiten die je hebt. Dat zijn redenen om verkeersmanagement in te zetten. Als je dit in een theoretische definitie weergeeft, luidt die: het infor- meren, geleiden en sturen van verkeer op basis van de tijd- en plaatsspecifieke omstandigheden.”
Proces in plaats van project Als een van de belangrijkste verbeter- punten op het gebied van verkeers- management noemt Westerman dat de organisatie ervan de laatste tijd te- recht veel aandacht krijgt. Volgens de verkeerskundige zijn overheden vaak projectgerichte organisaties. “Maar verkeersmanagement is geen ein- dig project, maar een dagelijks pro- ces. Het is iets wat continu doorgaat. Je bent niet klaar als je eenmaal een
goed resultaat hebt behaald, want mor- gen wordt weer een vergelijkbare inzet gevraagd. Dat vraagt een andere ma- nier van organiseren, niet in projecten maar in dagelijkse processen.” Wes- terman vult aan dat een paar jaar ge- leden verkeersmanagement nog vooral was gericht op maatregelen, zoals dy- namische route-informatiepanelen en verkeersregelinstallaties. Het realiseren van maatregelen waren duidelijk afge- bakende projecten. Nu is steeds meer het goed gebruiken van deze maatrege- len een belangrijk aandachtspunt. Daar- voor heb je software nodig in de ver- keerscentrales, die deze maatregelen tijd- en plaatsspecifiek kan aansturen. Maar vooral heb je goede mensen nodig die het dagelijkse proces van verkeers- management in de gaten houden en in- grijpen als dat nodig is.” Westerman ziet goede verbetering op dit gebied. “De Amerikaanse Rijkswaterstaat heeft een paar jaar geleden besloten om voor verkeersmanagement een deel van hun oorspronkelijke ´projectorganisatie´ te kantelen en hiervoor een procesgerich- te organisatie op te richten, de Office of Operations. Zij hebben de organisa- tie gekanteld van verticaal – projectge- richt - naar horizontaal – procesgericht - en dat gaat heel goed. Rijkswaterstaat heeft onlangs besloten om iets derge- lijks ook te gaan doen, dat vind ik een heel goede ontwikkeling. Ook bij decen- Nr.8 - 2011 OTAR