Succesvol leiderschap


19


hogere belang. Als militair ben je gewend bent om altij d mee te denken met twee niveaus hogerop en dat te vertalen naar jouw eigen taken. Dat probeer ik erin te brengen door een gemeenschappelij k beeld te creëren: waar werken we aan, hoe werken we eraan en wat is belangrij k om succes te halen? In feite is dat een doorver- taling van het “militair operationele framework”.’


stij l van leidinggeven op aanpassen. Bij Defensie heb je veel meer met een bepaalde hiërarchie te maken. Je kunt soms je zin doordrukken. Nu moet ik op een andere manier mensen meekrij gen. Ik doe dat door middel van “coachend leiderschap”. Daardoor gaan ze later zelfstandig keuzes maken. Wel merk ik dat we als oud-militairen flexibeler zij n ingesteld. We zij n gewend om van het kastje naar de muur gestuurd te worden en accepteren het als een opdracht opeens vij f uur later begint. Ook als ik vrij was kon het voorkomen dat ik afspraken moest afzeggen, omdat er opeens een opdracht voorbij kwam. Daar leer je mee omgaan. Burgers zij n veel minder flexibel. Die houden veel beter hun eigen grenzen in de gaten.’


Flexibel leiderschap


Mitchell Ossebaar (36) Missie: Mali (2015) Eindrang: marinier 1 Defensie: 2007–2018 Huidig: mede-eigenaar en opera- tioneel manager bij Unbreakable Acadamy


Toen Mitchell Ossebaar het veilige Defensiepad verliet, kostte het hem enkele jaren om op een plek te komen waar hij zowel in een team kon werken als aan een gezamenlij k doel. Ook zij n stij l van leidinggeven heeft hij moeten aanpassen. ‘Bij Defensie heb je te maken met een loopbaanbegeleider die een aantal opties voor je uitstippelt. Dat maakt je route vrij duidelij k. In de burgermaat- schappij heb je veel meer opties en moet je het zelf uitzoeken. Dat is best een zoektocht. Bij het eerste bedrij f werkte ik in een fij n team, maar haalde ik geen voldoening uit het werk. Bij het tweede bedrij f, KONE Liften, zat ik als leidinggevende in mij n eentje op een kantoor mij n mensen in het veld aan te sturen. Daar miste ik het teamgevoel. In mij n huidige werk vind ik zowel voldoening als het teamgevoel. Ik werk hier met mensen die allemaal hbo-geschoold zij n. Daar moet ik mij n


Van krijgs- macht naar keringen


Martin Wij nen (58) Missies: Cambodja (1992), Bosnië (1996), Afghanistan (2009) Eindrang: luitenant-generaal Defensie: 1984–2024 Huidig: directeur-generaal Rij kswaterstaat


Na bij na veertig jaar bij Defensie gewerkt te hebben, staat Martin Wij nen nu aan het hoofd van Rij kswaterstaat. Hij benadrukt graag de overeenkomsten tussen beide organisaties. ‘Wat je bij Defensie als leidinggevende aan kennis, ervaring, houding en gedrag meekrij gt, past heel goed bij andere uitvoeringsorganisaties. Defensie heb ik met een voldaan gevoel verlaten en nu werk ik bij een andere iconische organisatie.


‘Sommigen vinden mij n stij l van leidinggeven wel heel duidelij k’


Bij Rij kswaterstaat hebben de mensen dezelfde passie voor hun werk als bij Defensie. Zonder onze dij ken en waterkeringen zou een groot deel van Nederland onder water staan. Daar is iedereen zich heel erg bewust van. Als er een crisis is, bij voorbeeld extreem hoog water op de rivieren of een stormvloed op de Noordzee, dan zie je eenzelfde soort focus, verbondenheid en kameraadschap ontstaan als bij Defensie. Als militair leider paste ik “oogmerkdenken” of “mission command” toe. Je geeft aan wat het doel is, stelt de randvoorwaarden en geeft enkele aanwij zingen. Daarna geef je de professionals de ruimte om hun werk te doen. Dat is bij Rij kswaterstaat niet anders, al gebruiken we er andere woorden voor. Rij kswaterstaat is een taakvolwassen organisatie en onze specialisten kun je echt om een boodschap sturen. Mij n achtergrond bij de genie maakt overigens dat ik geen probleem heb om de taal van Rij kswaterstaat te verstaan. Sommigen vinden mij n stij l van leidinggeven wel heel duidelij k, maar dat is misschien ook wel waarom ze mij hebben aangenomen. Ik heb hier ook de dialoogcirkel geïntroduceerd, zoals we die bij Defensie gebruiken. Die bestaat uit de elementen uitspreken, bespreken, afspreken en aanspreken. Vooral dat laatste, collega’s aanspreken op de uitvoering en op gedrag, zij n we als militair wel gewend, maar vinden we bij Rij kwaterstaat soms lastig.’


Checkpoint 01-25


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68  |  Page 69  |  Page 70  |  Page 71  |  Page 72  |  Page 73  |  Page 74  |  Page 75  |  Page 76