epuis plusieurs années, les employés de Deloitte Canada peuvent travailler à distance en cas de mauvais temps, de maladie ou d’obliga- tions familiales. Or, la société s’apprête à élargir cette option. « D’abord, nous définissons les
règles et les attentes mutuelles; il ne s’agit pas d’une relation de travail à sens unique, souligne Jason Winkler, associé directeur et chef de la gestion des talents. Puis, nous fournis- sons aux employés les outils nécessaires pour qu’ils puissent travailler à distance de manière sûre en respectant tous nos protocoles de sécurité. » Les fichiers informatisés sont chiffrés, et en cas de perte ou
de vol d’un ordinateur portable, les données deviennent inac- cessibles. On a tort de croire que les documents imprimés offrent une plus grande sécurité que les fichiers numériques, juge M. Winkler. « Enfin, nous voulons offrir à nos employés plus de souplesse
quant à leur horaire et à leur lieu de travail pour améliorer la conciliation travail-vie personnelle, poursuit M. Winkler. Par exemple, pendant les Jeux olympiques d’hiver de 2010, nous tenions à ce que tous nos employés de Vancouver puissent tra- vailler à distance si les embouteillages les empêchaient de se rendre au bureau. »
L’exemple de Majella Gorospe Les modalités de télétravail de Deloitte ont ramené MajellaGorospe dans le giron du cabinet. En 2013, cette directrice principale à Toronto travaillait chez
elle une journée par semaine. Tous les autres jours, elle devait faire trois heures de trajet aller-retour. « C’était trop stres- sant, surtout le matin, car je devais réveiller les enfants tôt. Je ne pouvais plus offrir la même qualité de travail. » Elle a donc trouvé un autre emploi à
15 minutes de chez elle. « Toutefois, mon supérieur était prêt à me reprendre si je changeais d’avis, pour- suit-elle. Au bout de trois mois, lorsque le cabinet m’a offert de travailler chez moi trois jours par semaine, j’ai décidé de revenir. » Mme Gorospe fait maintenant partie d’une équipe quasi virtuelle dont les
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membres travaillent à domicile un, deux ou trois jours par semaine. Cependant, certaines journées, ils s’efforcent d’être tous présents au bureau. « Nous pouvons alors dialoguer et résoudre les problèmes ensemble. Habituellement, nous sortons à l’heure du lunch pour nous tenir au courant de nos activités respectives, dit-elle. Cela peut sembler banal, mais c’est essentiel pour établir et maintenir de solides liens. » Elle se sent productive à la maison car, lorsque les enfants
sont à l’école, elle peut se concentrer sur son travail. « Je peux aussi emmener mes enfants chez le médecin pendant la journée, puis me consacrer à mes appels et à d’autres activités en soirée. » Le projet audacieux de Deloitte d’ouvrir des « bureaux de
l’avenir » partout au Canada va bon train : un nouveau bureau ouvrira ses portes au centre-ville de Toronto au début de 2016. M. Winkler ne donne pas de chiffres précis, mais l’initiative a déjà permis d’économiser sur le plan immobilier. « Nous n’évaluons pas la pertinence d’élargir la portée de
notre programme de télétravail uniquement sur le plan finan- cier, explique-t-il. Désormais, nous voulons aussi attirer, par exemple, de jeunes mères de famille et des personnes de cultures ou de milieux différents pour diversifier nos effectifs. Il s’agit d’une valeur difficile à mesurer. Nous voulons en outre faire profiter tous nos employés de la souplesse de nos options de travail afin qu’ils puissent travailler de façon pro- ductive au moment et à l’endroit de leur choix. »
KEN MARK est rédacteur indépendant à Toronto.
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