MAGINEZ : VOUS VOUS LEVEZ À 7 H 30 AU LIEU DE 5 H 30, sans avoir deux heures de trajet en perspective. Vous vous servez un café et préparez le petit-déjeuner des enfants sans vous presser. Vous conduisez les enfants à l’école, puis revenez à la maison. Vous n’êtes ni en vacances, ni


retraité : vous êtes un « travailleur mobile ». Grâce aux nouvelles modalités de travail facilitées par


l’avènement du téléphone cellulaire, de l’ordinateur portable et de la tablette électronique, vous travaillez essentiellement à domicile. Le travail mobile redéfinit où, quand et comment les travailleurs du savoir, entre autres, exercent leur métier.


Trois catégories distinctes Selon un récent rapport de la société d’études de marché et d’information commerciale IDC Canada, en 2014, les travailleurs mobiles représentaient environ 70 % des Canadiens occupés, en légère hausse par rapport à l’année précédente. « Nos données tiennent compte du lieu de travail, et non de l’utilisation d’un appareil mobile. Nous répartissons les travailleurs en trois caté- gories distinctes : les travailleurs de bureau, les travailleurs hors bureau et les travailleurs à domicile », explique Emily Taylor, analyste principale de la recherche sur le travail mobile. On entend par « travailleurs à domicile » les travailleurs indé-


pendants (pigistes, entrepreneurs et fournisseurs de services externalisés), mais aussi, désormais, des employés à temps plein comme des préposés de centre d’appels, des correcteurs d’épreuves, des transcripteurs de dossiers médicaux, des commis aux réclamations d’assurance, etc. Toutefois, le terme télétravailleur convient mieux aux travail-


leurs du savoir, instruits et bien rémunérés, qui travaillent à distance depuis leur maison, leur voiture, un café ou le bureau d’un client. « Qui dit télétravail dit lieu de travail différent. En quelque


sorte, il ne s’agit plus de se rendre au travail, mais d’envoyer le travail aux personnes », observe Robyn Bews, directrice géné- rale de WORKshift Canada, initiative lancée à Calgary par Ottawa pour promouvoir les modalités de travail souples. « Les travailleurs du savoir peuvent ainsi travailler à l’endroit et au moment où ils s’estiment le plus efficaces. » Les cadres qui envisagent d’offrir à leurs employés l’option


de travailler ailleurs qu’au bureau commencent souvent par effectuer une analyse de rentabilité. De part et d’autre, il doit exister des avantages mesurables pour compenser le coût et les soucis liés au changement.


Hausse du taux de productivité et du rendement L’amélioration de la productivité étant l’un des objectifs primor- diaux de la direction, le travail à domicile ou ailleurs qu’au bureau rend-il les employés plus productifs? Oui, conclut une étude expérimentale menée par Nicholas Bloom, professeur à l’Université Stanford, auprès de Ctrip, agence de voyages en ligne de Shanghaï qui compte 16 000 employés.


Les employés du centre d’appels qui se sont portés volon-


taires ont été affectés au hasard au travail à domicile ou au bureau pendant neuf mois. Selon le rapport de l’étude, « le travail à domicile s’est traduit par une hausse du rendement de 13 %, soit environ 9 % grâce à l’augmentation du nombre de minutes par quart de travail (moins de pauses et de congés de maladie) et 4 % grâce à celle du nombre d’appels par minute (attribuée à un environnement de travail plus calme) ». La productivité totale s’est accrue de 20 % à 30 %, et l’agence


a réalisé des économies annuelles d’environ 2 000 dollars américains par travailleur à domicile. Les deux tiers de ce gain sont attribuables à la réduction des locaux pour bureaux, et le reste, à l’amélioration du rendement des employés et à la baisse de la rotation du personnel. Dans un article du Harvard Business Review de janvier 2014,


M. Bloom a précisé les conclusions du rapport : « Plus le travail est machinal, plus les avantages sont importants. Il faut pour- suivre la recherche sur la créativité et le travail d’équipe, mais les résultats semblent indiquer que, dans la plupart des emplois, il convient de laisser les employés travailler à domi- cile une ou deux journées par semaine. Cette pratique est extrê- mement bénéfique pour leur bien-être, permet d’attirer des talents et réduit l’érosion des effectifs. » L’amélioration du rendement et de la productivité des


employés se calcule aisément grâce au système de chronomé- trage de l’efficacité des travailleurs d’usine, mais cette méthode est moins utile pour évaluer l’apport des travailleurs du savoir. Selon Alison Konrad, professeure à la Ivey Business School et


co-auteure d’une étude de cas menée en 2013 auprès de Telus, « les travailleurs du savoir doivent s’adapter à l’évolution des exigences du travail, composer de manière créative avec des situations dynamiques et faire preuve de jugement profession- nel. Aucun de ces aspects n’est facile à évaluer sur le plan de la quantité, de la qualité ou de l’efficacité. » Pourtant, d’autres universitaires, dont certains doutent des


avantages que les entreprises attribuent au télétravail, affir- ment que le niveau de productivité des télétravailleurs et celui de leurs collègues au bureau sont plus ou moins les mêmes. Dans un rapport intitulé The Dark Side of Telecommuting — Is a Tipping Point Approaching?, Stephen Ruth, professeur à l’Uni- versité George Mason, en Virginie, écrit : « Le télétravail offre un net avantage : il a une incidence favorable sur le sentiment d’autonomie, la conciliation travail-famille, la satisfaction au travail, le rendement, l’intention de quitter son poste et le stress. Contrairement aux attentes des universitaires et celles des praticiens, il n’a aucune incidence directe et nuisible sur la qualité des relations de travail ou encore sur la perception des perspectives de carrière. »


Coûts immobiliers Si la productivité des employés selon le lieu de travail est à peu près égale, quels sont les avantages mesurables du télétravail? On songe immédiatement aux coûts immobiliers.


AVRIL 2015 | CPA MAGAZINE | 31


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