e marktomgeving van een bedrijf verandert steeds sneller. Ondernemers zul- len zich dan ook blijvend moeten bezinnen op de toekomst. Bij het bedenken van en beslissen over die toekomst is het gebruik van een stappenplan een
Om wat filosofisch te beginnen is de eerste vraag: waartoe zijn wij als bedrijf op aarde en wat zijn onze doelstellingen? Natuurlijk herkent iedereen hierin de vraag naar mis- sie, visie en strategie. Die worden vaak in wat algemenere bewoordingen vastgelegd. Om tot concrete plannen te komen zijn er een aantal stappen nodig.
Stap 1
Het is van groot belang om zich bewust te zijn van externe ontwikkelingen die van invloed zijn op de organisatie. Die ontwikkelingen gebeuren vaak (ver) buiten de bedrijfstak zelf. Het zijn trends waarop het bedrijf geen invloed heeft. Denk aan ontwikkelingen in demografie, economie, techniek en politiek. Een voorbeeld buiten de sector is Kodak en de stap naar digitale fotografie.
Stap 2
Ontwikkelingen binnen de bedrijfstak zijn er natuurlijk ook. Die zijn wel min of meer te beïnvloeden, bijvoorbeeld via de brancheorganisatie. Volledige beheersing is meestal onmogelijk. De komst van prijsvechters op de jachtenmarkt is hiervan een voorbeeld.
Stap 3
De laatste stap is gevoelsmatig de eenvou- digste: hoe staat mijn bedrijf er voor? Waar komen omzet, kosten en marge vandaan? Waar zijn we nou écht goed in? Klopt de organisatie nog? Waar kunnen we nog bij- leren? In werkelijkheid is deze analysestap vaak niet zo eenvoudig. Het beeld in de spiegel, dat ben je tenslotte zelf.
De uitdaging
Na de drie analysestappen volgt het omschrijven van de uitdaging. Dat is wat het bedrijf op dit moment écht moet gaan doen om de gewenste doelstellingen op lange termijn te bereiken.
De uitdaging voor Kodak had bijvoorbeeld kunnen zijn: “De opslag van het vastge- legde beeld verschuift van fotorolletjes naar digitale technieken. Als wij onze producten niet verschuiven naar digitale fotografie en opslag komt de winstgevendheid op termijn in gevaar.” Het cynische is dat Ko- dak de ontwikkeling wel zag en er ook mee
begon. Men ging er uiteindelijk niet mee door omdat op dat moment de filmrolletjes nog het meeste geld in het laatje brachten.
Wat nu?
Na alle markt- en zelfonderzoek is het de kunst om een commerciële koers te vinden die ervoor zorgt dat de doelstellingen van het bedrijf blijvend worden gehaald. Die koers moet een concurrentievoordeel opleveren dat voor langere tijd houdbaar is. Gebruik hiervoor de kerncompetenties van het bedrijf en zorg voor toegevoegde waarde voor de klant.
Een vaak gebruikte indeling voor de com- merciële koers is de volgende: • Maak vernieuwende producten (product leadership)
• Lever producten voor de laagste prijs (operational excellence)
• Stel de klant centraal (customer intimacy)
Deze indeling biedt houvast maar zegt niets over het deel van de markt dat wordt bestreken. Maakt het bedrijf producten voor veel marktsegmenten of opereert het in een niche?
Bavaria maakt diverse, goed betaalbare, motor- en zeiljachten en koos duidelijk voor operational excellence in een breed marktsegment. De Kite Tender is een duidelijk geval van product leadership in een niche. Het is een trailerbare zeilboot
Als een keuze voor de toekomst wordt ge- maakt hoort daar natuurlijk ook een budget bij. Dit is het overzicht van investeringen, kosten en baten gedurende een aantal jaren. Bij het opstellen van dit overzicht ontstaat inzicht in de financiële haalbaar- heid van de plannen en in de belangrijke factoren die het verschil maken tussen suc- ces en mislukking. De ondernemer krijgt zo inzicht in de knoppen waaraan hij moet draaien om de plannen succesvol te kun- nen uitvoeren. Kiest hij bijvoorbeeld voor een eigen verkoopapparaat of besteedt hij de verkoop uit aan een gespecialiseerd bedrijf?
zonder mast die met een kite wordt voort- getrokken. De bonuscard van Albert Heijn wordt wel als voorbeeld van customer inti- macy genoemd. Het bedrijf weet bijna alles van haar klanten en stemt het productaan- bod daarop af.
De keuze moet zorgen voor het oplossen van de eerder gedefinieerde uitdaging. Wat u ook doet, wat u ook kiest: kies! Het zorgt voor een duidelijke koers binnen het bedrijf en zorgt voor een duidelijk ‘smoel’ in de markt. Van alles een beetje doen is geen keuze.