Deepak Chopra a le don


de susciter la controverse, tant par ses propres actions que par les


changements stratégiques de la société d'État.


Au cours des quatre années précédant l’arrivée de M. Chopra


à Postes Canada, le volume du courrier traditionnel avait fléchi de plus de 11 % au total, mais la généralisation rapide de l’utili- sation des appareils numériques sans fil a accéléré le mouve- ment. « Nous avions prévu une accélération, mais son rythme nous a surpris, ajoute-t-il. On ne parlait plus de baisses de 1 % ou 2 % par année, mais bien de 4 %, 5 % ou 6 %. » Si Internet étouffe le service de livraison de lettres de


Postes Canada, il crée en revanche des possibilités pour son service de livraison de colis, plus petit, mais qui connaît une croissance rapide. Les nombreux articles de détail achetés en ligne doivent être livrés, et la société d’État entend jouer un rôle dominant dans ce marché. Néanmoins, la décroissance marquée du service de livraison de lettres (lequel génère 3 G$) entraîne un manque à gagner de près de 200 M$, et même de 300 M$, compte tenu de l’inflation annuelle. M. Chopra n’a pas pu vraiment s’occuper de ce problème lors


de son entrée en fonctions, car il a tout de suite été monopolisé par d’âpres négociations avec le Syndicat des travailleurs et tra- vailleuses des postes (STTP). L’affrontement, qui a duré des mois, a mené à 12 jours de grèves tournantes, suivies en juin 2011 du lock-out de quelque 50 000 employés syndiqués, puis, moins de deux semaines plus tard, du dépôt d’une loi spé- ciale forçant ceux-ci à retourner au travail. Ce n’est qu’en octobre 2012 que les parties en sont arrivées à


une entente de principe. On peut difficilement affirmer que le syndicat l’a emporté, car même si le régime de retraite des employés actifs est demeuré inchangé, des concessions ont été faites notamment quant au régime de retraite et aux conditions salariales des nouveaux employés. Denis Lemelin, président du STTP, a expliqué aux syndiqués qu’ils ne pouvaient espérer mieux que l’entente proposée. Mentionnant l’important déficit du régime de retraite, les pertes annuelles, l’érosion des volumes de courrier et les conditions de travail « très favo- rables » comparativement à celles d’autres entreprises de ser- vices postaux et de messagerie, il leur a recommandé d’accepter l’entente. D’autant plus qu’en cas de rejet de celle-ci, il revien- drait à un arbitre nommé par le gouvernement conservateur de choisir l’une ou l’autre des offres finales, sans possibilité de compromis, ce qui, selon M. Lemelin, laissait présager des dis- positions « bien pires » que celles de l’entente proposée.


28 | CPA MAGAZINE | MARS 2015 La ténacité de la direction de Postes Canada, soutenue tacite-


ment par Ottawa, a fini par l’emporter. « Nous n’avons pas eu la partie facile, dit M. Chopra. Comme nous avions réalisé des profits de plus de 300 M$ en 2010, le syndicat ne s’attendait pas à faire des concessions en 2011, après 16 années de rentabilité. » Aux yeux du pdg, cette victoire — une première après des années de gestes conciliants envers le syndicat — a été une étape clé d’un processus de reconstruction destiné à assurer la durabilité de Postes Canada. Comme les concessions, bien que déterminantes, ne pou-


vaient compenser la baisse des revenus liés à la livraison de lettres, M. Chopra a demandé au Conference Board du Canada, dont il est membre du conseil d’administration, d’évaluer les perspectives d’avenir de Postes Canada. Il est ressorti de cet exercice que la société d’État risquait d’enregistrer des pertes annuelles de 1 G$ d’ici 2020. Il a aussi été conclu, à la suite de consultations menées en divers points du pays par des cadres de Postes Canada, que les Canadiens seraient prêts à accepter, entre autres mesures, l’abolition du service de livraison du cour- rier à domicile ainsi qu’une augmentation du prix des timbres. Ce rapport du Conference Board a favorisé l’établissement,


en 2013, d’une stratégie de redressement misant sur la hausse du prix des timbres, l’ajout de bureaux de poste concession- naires, un recours accru à la technologie pour accélérer la livrai- son et d’importantes compressions de personnel. (La société a dit s’attendre au départ naturel d’environ 15 000 employés sur une période de cinq ans, ce qui devrait lui permettre d’éliminer de 6 000 à 8 000 postes en cinq ans.) Toutefois, l’élément central du plan d’action en cinq points


de Postes Canada, soit l’installation de boîtes postales commu- nautaires devant remplacer en cinq ans le service postal à domi- cile, s’est heurté à une forte résistance de la part des Canadiens attachés à leurs traditions. Même si la société a soutenu qu’elle visait non seulement à réduire ses coûts, mais aussi à rétablir l’équité, étant donné que seul un foyer canadien sur trois rece- vait le courrier à domicile, elle avait sous-estimé la fureur que cette annonce soulèverait, et M. Chopra, qui n’a pas l’habileté d’un politicien, n’a fait qu’aggraver la situation. Il a déclenché une véritable tempête médiatique en déclarant


devant un comité gouvernemental que les aînés seraient ravis d’aller chercher leur courrier à une boîte postale


Atsushi Tomura/Getty Images


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