In de afgelopen tien jaar heeft Rijkswaterstaat ingezet op een meer open en samenwerkende houding. Deze aanpak van om- gevingsmanagement heeft tot een betere waardering door sta- keholders geleid én tot snellere uitvoering van projecten. Dat leidt bij proceseigenaar Theo van de Gazelle tot tevredenheid, hoewel het altijd beter kan. Tekst: Joost Zonneveld


voor ons van belang draagvlak te organi- seren. Overigens bestaat die ook nog als je de omgeving uitvoerig bij de planvor- ming betrokken hebt. Belanghebbenden kunnen dan nog steeds naar de rechter stappen. Maar je kunt het ook positiever bekijken: als je de wensen uit de omge- ving met de wensen van het project weet te verbinden met respect voor andere belangen, dan kunnen projecten alleen maar beter en gemakkelijker worden. Dat is een win-winsituatie.”


In de afgelopen tien jaar heeft Rijkswaterstaat meer ingezet op omgevingsmanagement. Wat was de aanleiding daarvoor? “Rijkswaterstaat kreeg nogal eens het verwijt een ‘staat in de staat’ te zijn. De politiek en partijen die met ons te maken hadden, vonden ons te groot, te log, te duur en te veel op onszelf gericht. Ook al werkte Rijkswaterstaat in stilte door aan een betere infrastructuur in Nederland, belanghebbenden hadden te weinig het gevoel mee te kunnen praten over pro- jecten die voor hen in hun directe woon-, werk- of bestuurlijke omgeving belangrijk waren. Na de bouwfraude-enquête kreeg Rijkswaterstaat de opdracht om opener en transparanter te worden.”


Hoe is daar toen verandering in gebracht?


“In 2006 is Rijkswaterstaat een agent- schap geworden, een zelfstandig onder- deel van het ministerie – destijds Verkeer & Waterstaat, nu Infrastructuur en Milieu – met een baten/lastenstelsel onder mi- nisteriële verantwoordelijkheid. Bijzonder daarbij is overigens dat het beheer en onderhoud van de infrastructurele wer- ken, de assets, ook binnen het agent- schap vallen. Toen hebben we binnen Rijkswaterstaat besloten meer publieks- gericht te gaan werken en meer verbin- ding te leggen met het publiek en de ge- bruikers. Wij doen ons werk immers voor de mensen die er gebruik van maken en voor de mensen en dieren die er omheen leven.”


Dat is een mooi streven, maar hoe geef je dat als grote organisatie vorm? “We hebben het begrip omgevingsma- nagement toen eigenlijk uitgevonden. In onze planvorming en in de uitvoering zijn we daarmee aan de slag gegaan. We zijn stakeholdersanalyses gaan ma- ken waarmee we de wensen en belan- gen van belanghebbenden in kaart zijn gaan brengen. We hebben IPM-teams (Integraal Project Management) geïntro- duceerd, die onze projecten op integra- le wijze moesten gaan aansturen. In het IPM-team zitten ook omgevingsmana- gers die de verantwoordelijkheid kregen met ‘de omgeving’ in de meest brede zin van het woord in gesprek te gaan. Op die manier ontstaat dan een beeld van wen- sen en belangen van alle betrokken par- tijen. Samen met de belangen vanuit het specifi eke project ontstaat dan een dui- delijk vertrekpunt om oplossingen te vin- den die tot een haalbaar en goed project moeten leiden. Bijzonder is dat die ma- nier van werken ook door collega-be- heerders en door aannemers die voor Rijkswaterstaat werken, is overgeno- men.”


In hoeverre was sprake van eigen belang? Belanghebbenden hebben immers ook hindermacht en kunnen procedures soms jaren vertragen. “Ik wil benadrukken dat wij uit eigen be- weging de omgeving meer betrokken hebben bij onze projecten. Omdat wij dat graag in samenspraak doen. Maar het is waar dat die hindermacht er is en het is


In hoeverre levert omgevingsmanagement iets op? “De voordelen zijn op twee manieren te zien. Wij meten onze performance op publieksgerichtheid en op tevredenheid. Wij staan na Staatsbosbeheer nu op de tweede plaats van alle overheidsuitvoe- ringsorganisaties. Dat is in vergelijking met tien jaar geleden een groot verschil. Wij scoren nu een zeven en komen van een onvoldoende. Dat is een zichtbare verbetering. Daarnaast lukt het ons om het in de projecten beter voor elkaar te krijgen, mede doordat onze aannemers op eenzelfde manier werken.”


Zijn daar voorbeelden van? “Een mooi voorbeeld is de wegverbre- ding van de A12 op het traject Utrecht Lunetten-Veenendaal. De ambitie was om een maximaal tevreden omgeving, een maximaal tevreden weggebruiker en een snelle beschikbaarheid van de extra wegcapaciteit te realiseren. Omgevings- management heeft hierbij een doorslag- gevende betekenis gehad. Dat had te maken met het beperken van de hinder tijdens de werkzaamheden, maar ook met de wens onder bewonersorganisa- ties, ondernemersverenigingen en na- tuur- en overheidsorganisaties een hoge mate van tevredenheid te realiseren. Vooraf hadden we de ambitie minimaal 75 procent van de stakeholders tevreden te stellen. We kwamen uit op een onge- kend hoog percentage van 95 procent.”


“Dat is een mooi resultaat op zich. Maar het serieus streven naar tevredenheid in de omgeving en bij de weggebruikers verkleint ook het risico op vertragingen in het project en heeft in het geval van de A12 zelfs een versnelling in de uitvoe- ring ten opzichte van de planning moge- lijk gemaakt. Voor de verbreding van de


Nr.5 - 2016 OTAR O Nr.5 - 2016TAR 7


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52