MAAR WEET DE KLANT WAT HIJ VAN SHELL WIL? “Dat hangt er van af. Voor de korte termijn is dat gemakkelijker dan voor de lange termijn. En dan laat ik buiten beschouwing wat ik maar even het Steve Jobs-gebied noem; zaken waarvan de consu- menten nog niet eens weten dat ze er behoefte aan zullen hebben. Dat voorzien is een bijzondere uitdaging.”
BETEKENT HET DAT JE BIJ KEUZE VOOR DE ONTWIKKELING VAN TECHNO- LOGIE DE WENS VAN DE KLANT IN DE LOOP VAN DE TIJD ANDERS MOET LATEN MEEWEGEN? “Klopt. Wij maken binnen Shell een driedeling met core, first en future energy technologieën. Dat heeft betrekking op de verschil- lende technologievragen die op ons afkomen. Core gaat over zaken die op korte termijn nood- zakelijk zijn. Die keuzes worden voornamelijk aangestuurd vanuit de businesses. Daar weten we wat de klant van ons vraagt en weten we ook welke waarde we kunnen toevoegen. Bij de uitkomst van die nieuwe technologie gaat het eerder om snelheid dan om uniciteit. Je kunt je bijvoorbeeld wel willen onderscheiden met een brandstof waarvan je 15 tot 20 procent minder nodig hebt, maar als die niet in de motoren van de huidige auto’s gebruikt kan worden heb je er niets aan. Anders gezegd: het bedenken van een compleet nieuwe manier van verbinden is knap maar het gaat bij deze ontwikkelingen eerder om verbeteringen aan een bestaande schroef of lijmformule.”
DAT IS VOOR DE KORTE TERMIJN. HOE LIGT HET BIJ FIRST EN FUTURE ENERGY?
“Technologische knelpunten voor de categorie first draaien om zaken die je nu nog niet hebt maar eigenlijk wel nu wil hebben om de business te laten groeien. Ook hier hebben de businesses nog steeds een belangrijke vinger in de pap. De horizon voor die ontwikkeling ligt echter wat verder weg, zeg drie tot zeven jaar. Bij het zoeken naar oplossingen is het bij firsts wel veelal zaak onderscheidend met de concurrent te willen zijn. Daar is het dus van belang om met technologieën te komen die niet gemakkelijk door de concurrentie zijn na te maken. Dat is wat we bijvoorbeeld met GTL, waarin we gas omzetten in een permanent vloeibare brand- stof, hebben gedaan. Bij future energy ligt de horizon nog veel verder. Daar gaat het om technologieën voor de lange ter- mijn, zeg tien tot dertig jaar. Daar zoek je andere partners bij dan bij oplossingen voor op de korte termijn. Je moet dan denken aan bijvoorbeeld kennisinstituten als uni- versiteiten of grote bedrijven buiten de huidige olie- en gassector met een energieagenda. Het is essenti- eel om op die basis technologieën te identificeren die mogelijk succes- vol zouden kunnen zijn. Je kunt niet voorspellen wat de winnende tech- nieken van dat moment zullen zijn, maar je moet wel voorbereid zijn op de technologieën die mogelijk toonaangevend worden.”
BIJ AL DIE KEUZES VOOR TECHNO- LOGIEËN SPEELT DE VRAAG OF JE HET ZELF WILT ONTWIKKELEN OF DAT JE HET MET ANDERE PARTIJEN BUITEN SHELL DOET. WAAR HANGT DAT VAN AF? “Laat ik beginnen met een relative- ring. Wij kunnen ons als Shell wel
heel groot vinden, maar als het om de productie van olie of gas gaat zijn we toch maar goed voor 2 tot 3 procent van de wereldproductie. Op deelgebieden zijn er bedrijven met een veel groter marktaandeel, een veel grotere kennis en moge- lijkheden om nieuwe technologie betaalbaar te maken. Je kunt wel krampachtig vasthouden aan het idee alles zelf te willen doen maar het is verstandiger om samen op te trekken met die bedrijven. Samen kun je bovendien meer snelheid maken; een belangrijk gegeven om je te onderscheiden van de concurrentie.”
WAT BETEKENT DAT CONCREET? “De afgelopen twee jaar is het aantal samenwerkingsverbanden op het gebied van technologie- ontwikkeling met derden verdub- beld. Dat is geen toeval maar de uitkomst van bewust beleid om de snelheid te vergroten.”
MAAR ZIJN ER DAN GEEN TECHNO- LOGISCHE GEBIEDEN DIE ZO BIJ DE KERN VAN SHELL HOREN DAT JE ZE ZELF IN HUIS WILT HEBBEN? “Die zijn er zeker. Neem bijvoor- beeld de interpretatie van seismo- logische gegevens. Dat is echt een kracht van Shell. Door zelf heel goed te snappen hoe een reser- voir in elkaar zit kunnen we extra waarde creëren. Maar dat geldt bijvoorbeeld niet in het grafisch zichtbaar maken van die reserves. Dat is een gebied waar ande- ren ons kunnen helpen. Op dat gebied werken we dus samen met bijvoorbeeld Pixar uit de wereld van de animatiefilms. Of we werken samen met HP als het gaat om het verfijnen van het registreren van seismologische gegevens. In beide gevallen wordt door samen
ontwikkelen van technologie voor de seismiek, onze interpretatie van het reservoir beter. En dus kunnen we met meer succes olie en gas vinden en uit de bodem halen.”
KAN JE DAN OP TERMIJN NIET BETER ALLE KENNIS INKOPEN? GROTE BEDRIJVEN ZIJN VAAK TRAAG, DAAR WAAR SNELHEID GEBODEN IS. BOVENDIEN HEBBEN ZE DE KOOPKRACHT OM TECHNIEK IN TE KOPEN. “Dat is allemaal waar maar het is ook te eendimensionaal. Naast snelheid is de komende periode ook ‘complexiteit’ the name of the game. De tijd van simpele olie is namelijk voorbij. De gemakkelijk te winnen reserves zijn als eerste in productie genomen. Logisch, maar tegelijkertijd zie je ook dat de wereldbevolking stijgt, net als de vraag naar energie. Je kunt een hele discussie over duurzame energie gaan voeren, maar het is een feit dat we fossiel simpelweg nodig hebben om aan de stij- gende vraag naar energie te vol- doen. Maar die energie is dus wel gelegen in minder gemakkelijke olie- en gasvelden. Het gevolg is dat het aantal moeilijke en complexe projecten de komende periode alleen maar zal stijgen. Bij die projecten zal je steeds meer partijen aan elkaar moeten koppe- len; die heeft specialistische kennis van dat onderdeel, die ander juist op dat andere onderdeel. Als Shell zal je voldoende technische kennis in huis moeten hebben om die ver- spreide kennis te integreren, daar zelf op belangrijke punten aan bij te dragen en met name de regie over het gehele project te kunnen voeren. Je moet dus goed kunnen managen, leveren en integreren en zelf de spin in het web blijven.” n
METEN IS WETEN? HOE MEET JE DE INSPANNINGEN OP HET GEBIED VAN RESEARCH & DEVELOPMENT? Puur in geld uitgedrukt laat Shell haar directe concurrenten achter zich. Shell besteedt meer geld aan R&D dan andere oliemaat- schappijen. MAAR IS DAT OOK EFFECTIEF? Volgens Gerald Schotman is dat niet simpel te meten. “Ook op het gebied van octrooien scoren we goed”, zegt hij, “maar het ene patent heeft niet de kwaliteit van de ander. Hoewel wij ook kwalitatief goed scoren volgens analisten is het een feit dat alle grote bedrijven worstelen met het hard meetbaar maken van hun R&D-inspanningen - wij ook. Waar het mij meer om gaat is dat we de voortgang van onze inspanningen goed in kaart brengen en de kwaliteit van onze technologieportefeuille voortdurend verbeteren. Daardoor heb je op tijd goed zicht op de mogelijkheden tot succes. Dat bepaalt of je optimaal rendement uit je R&D-investeringen haalt.”