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soll das Gefühl haben, dass er auch Teil des Unternehmens ist – mit dem entsprechenden Stolz und Pflichtbewusstsein, aber ebenso derselben Wertschätzung.


Bei aller Nähe muss der Wettbewerb aber erhalten bleiben: „Regional arbeiten wir deshalb immer mit mindestens zwei, bundesweit sogar mit drei Dienstleistern zusammen, um einen fairen Wettbewerb zu garantieren. Aber ebenso, um das Risiko zu minimieren für den Fall, dass mal ein Partner ausfällt“, erklärt Bäcker seine Strategie.


Skepsis gegenüber globalen Mandaten


Bäcker. „Der zweite Aspekt ist die Frage der Notwendigkeit von Außenbüros. Wenn wir im neuseeländischen Auckland nur ein Objekt haben, lässt sich das auch gut mit einem örtlichen Dienstleister betreuen. Alles andere wäre unwirtschaftlich.“


Mehr extern als intern


Heute werden in den drei genannten Bereichen mehr Dienstleistungen von Partnerfirmen ausgeführt als von der Deka selber und dabei von Bäckers Team koordiniert. Welche Objekte von „außen“ betreut werden, hängt von der Komplexität ab. „Ein Logistikzentrum mit einem einzelnen Nutzer kann eher abgegeben werden, als ein Hochhaus mit mehr als 40 Mietern und unterschiedlichen Mietlaufzeiten“, so


Das Auslagern von Kompetenzen ist aber nicht nur eine wirtschaftliche Frage, sondern auch eine der Qualität und Ethik: „Als Bank sind wir einer besonderen Regulatorik unterworfen. Wir sind zwar Investor. Viel wichtiger aber ist, dass wir als Treuhänder die Gelder unserer Anleger verwalten“, stellt Bäcker klar. Die Deka stimmt nicht nur Parameter wie Preise und Renditen mit den Dienstleistern ab, sondern ebenso die Qualitätsstandards und ethischen Leitplanken. Bäcker: „Wir sind verantwortlich für die Qualität und unsere Partner sehen das genauso.“


Nachhaltig will die Deka diese Qualität durch Integration sichern. Wer für die Sparkassentochter arbeitet,


Mit diesem Prinzip hat er auch im globalen Geschäft gute Erfahrungen gemacht. Denn: „Die Globalisierung hat mittlerweile auch die Immobilienbranche erreicht. Es gibt darum nicht nur in Großbritannien und Deutschland qualifizierte Partner, die die Deka auf anderen Kontinenten vertreten können“, so der Geschäftsführer.


Globale Mandate lehnt er aus diesem Grund ab, lieber versucht er, unterschiedlichen Dienstleistern die gleiche Denkweise zu vermitteln. Kaum ein globaler Dienstleister könne überall das gleiche Niveau erzielen, ist Bäcker überzeugt. Qualität geht für ihn vor Bündelungspotenzial.


Und wenn er morgen die Strategie über den Haufen werfen und alles rückgängig machen müsste, welche Kompetenzen würden der Deka im operativen Geschäft fehlen? „Relativ wenig – es wäre eher eine reine Frage der Manpower. Die Sorge habe ich aber nicht, denn die professionellen Partner machen einen guten Job“, so Bäcker.


Peter Lausmann


Quintessenz Q3 | 2019


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