verwalteten Immobilienbestände ebenfalls vergrößert haben – doch im Unternehmen spiegelt sich das nicht automatisch wider. Zumindest nicht quantitativ: Die Personalstärke soll erst einmal konstant bleiben, die Teams will er nicht aufblähen. „Bei rund 200 Mitarbeitern ist Führung durch Nähe noch möglich. Werden Teams zu groß, leiden Effizienz und Arbeitsklima. Wachstum ist kein Selbstzweck“, stellt Bäcker klar. Erst recht nicht in Aufgabenfeldern, in denen durch den technischen Fortschritt mittelfristig Arbeitsplätze besser genutzt werden könnten. „Hier gilt es, die hochqualifizierten Mitarbeiter für nutzenstiftende Prozesse einzusetzen“, so Bäcker.


14


Mitarbeiter werden zu Koordinatoren und Steuerern


Qualitativ drehte das Immobilienmanagement der Deka hingegen das große Rad: Dutzende Rollenprofile änderten sich. Aus vielen Mitarbeitern, die sich bislang operativ mit Verwaltung, Objektpflege und Mietverträgen befassen und vieles selbst machen, werden Koordinatoren und Steuerer. Neue Einheiten wie das „Strategisches Mietermanagement“, in denen sich Spezialisten um Großmieter kümmern oder die Zentralisierung der Steuerung von


Propertymanagern unterstützen den Weg. Mehr noch: „In vielen Schulungen werden die Methoden und Kenntnisse vermittelt, die man im modernen Assetmanagement benötigt. Aber der schwierigste Part ist das Loslassen, Abgeben und auf die neue Funktion konzentrieren“, berichtet Bäcker aus diesem Veränderungsprozess. „Da können wir noch viel lernen und bewegen.“


Quintessenz Q3 | 2019


Foto: Milan Virijevic/Getty Images


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24