acertada posible a través de incluir la mayor canti- dad de información sensorial disponible. Aspec- tos como ayudarle a pres- tar atención a lo que las personas, el mercado y la competencia dicen (o no dicen), sus emociones, sus valores y sus creencias, se convierten en un aspec- to esencial del proceso. El objetivo es lograr pasar de un “mono enfoque” (mi interpretación de la reali- dad es la única acertada) a un “enfoque múltiple”, a través del cual se busque activamente más de una interpretación, en algunas ocasiones, incluso paradó- jicas y excluyentes entre sí.


Interviniendo en el Analizar


El Coaching asiste al direc- tivo a conectar con propó- sitos y razones, aclarando e indagando en aquellos valores que orientan su vida antes de enfocarse en la propia organización. El trabajo con valores y creencias, gestionando miedos e incertidumbres, se revela fundamental en este punto, sobre todo, teniendo en cuenta el im- pacto que esos factores tienen en la capacidad de diseñar estrategias cohe- rentes y alineadas con las necesidades de la organi- zación.


Mientras que en el proceso de observar es útil que el coaching aporte distancia, en este paso es fundamen-


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tal que genere cercanía y autoconsciencia, permi- tiendo a su cliente conec- tarse consigo mismo antes de definir un propósito y/o estrategia compartida de cara a la organización.


Interviniendo en el Actuar


Conectar las interpretacio- nes con el propósito y/o la tarea para que los demás puedan ver el sentido de las decisiones es crucial. Si las decisiones que se


toman desde la dirección no se ven relevantes, es fácil que esas decisiones se interpreten como un “ca- ballo de batalla” personal. En este punto el Coaching asiste al directivo a dise- ñar diferentes estrategias que tengan en cuenta la globalidad de los procesos involucrados en una orga- nización. Éstos los podemos resumir en cinco, teniendo como base de actuación aquellos que afectan a las personas y a su conoci-


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