emboque en una pérdida de ventaja competitiva. Al 45% de los directivos europeos les preocupa (y les ocupa) su capacidad de reacción y fl exibilidad para liderar y hacer fren- te a este escenario de cambio permanente, a lo que hay que añadir sus esfuerzos por recuperar- se de la crisis económica mundial. Es innegable que la tecnología avanza a mayor velocidad que los procesos empresariales que la sustentan y que la habilidad de gestionar el cambio en ellos mismos y en los demás se revela crucial en un mercado cada vez más interconec- tado y dependiente de la evolución tecnológica. Este proceso de “aprender a aprender”, tan necesario para gestionar el cambio de forma efectiva (o cómo diría uno de mis mentores de “aprender a desapren- der”), probablemente es una de las habilidades que más necesita desarrollar el alto directivo y de las más difíciles de implementar como seres humanos. En este contexto, el error de liderazgo más habitual en el que a veces se incurre al gestionar el cambio, deriva de intentar aplicar solucio- nes que podríamos llamar de “conocimiento” (aque- llas que se pueden resolver mediante el conocimiento experto aplicando las es- tructuras, procesos y méto- dos conocidos) a desafíos de carácter “adaptativo”


que implican realmente un cambio en las creencias, valores y hábitos de las personas involucradas en el cambio. Es comprensible esta tendencia teniendo en cuenta que las solucio- nes de tipo conocimiento reducen la incertidumbre y son fáciles de aplicar (por ejemplo reestructurar un departamento, reducir costes, cerrar o abrir una nueva línea de negocio, rediseñar un proceso co- mercial, etc.), pero el éxito de su implantación pasará por que seamos capaces de ayudar a las personas a lidiar con el cambio y amoldarse a él. Este proce- so de adaptación resulta complicado ya que las personas deben cambiar sus hábitos y costumbres, con las resistencias inhe- rentes que esto lleva apa- rejado.


constituye el “ADN” de la organización, de tal suerte, que cualquier cambio que realice en su visión e inter- pretación de la organiza- ción, afectará en cascada a todos los niveles de la


Teniendo en cuenta este escenario, el Coaching enfocado en la alta direc- ción debe de valorar esta dimensión adaptativa en el proceso de acompa- ñamiento, adquiriendo un carácter mucho más estratégico y global, más que enfocarse en el desa- rrollo de habilidades y/o competencias específi- cas del líder. El directivo


empresa.


¿Cómo puede ayudar el proceso de Coaching a la alta dirección?


Si decimos que una de las misiones fundamentales del alto directivo es ayu- dar a sus organizaciones en la adaptación al cam- bio mediante una gestión estratégica, el proceso de coaching ha de enfocarse en gran medida en todos los aspectos que involucre el cambio. En este sentido, todo proceso de gestión del cambio lo podemos reducir a cuatro pilares fundamentales:


a) Observar acontecimien- tos y patrones a nuestro alrededor.


b) Dar sentido e interpretar lo observado fundando nuestros juicios y constru- yendo diversas hipótesis sobre lo acontecido.


c) Analizar lo certero o no de nuestros juicios y opinio- nes, contrastándolos con la “realidad”.


d) Diseñar intervenciones en base a las interpretacio- nes que hemos realizado.


Por tanto, el Coaching des- de una aproximación más estratégica y global, debe de enfocarse en trabajar sobre estos cuatro proce- sos:


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